Irvuz

Жизненный цикл организации

Содержание

Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть)

Жизненный цикл организации

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.
Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.

Задача менеджмента – с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало.

В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов.

В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.

Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2.

Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации.

Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

Ухаживание – это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее.

Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась.

На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации – «Младенчество».

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.

Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.

Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный.

Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.

Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия – “Давай-давай”

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».

Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности.

Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов».

Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя».

Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

  • внедрение эффективного управления;
  • деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
  • децентрализация управления;
  • делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
  • разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации – “Юность”.

Этап жизненного цикла организации: Юность.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса.

Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.

Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому – равенство всех перед законами и правилами.

Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.

Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.

Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании; продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей; ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла – “Расцвет”.

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия – период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: “Жизнь удалась”. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.

Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью.

Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.

Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический.

Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура.

Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока – основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald's», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить».

В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии.

Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние.

Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию.

Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент».

В статье отражается его субъективный взгляд на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем практическом опыте управления производственными предприятиями на должностях:  директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.

Источник: http://www.classs.ru/index.php?page=10165

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и иногда прекращают свое существование. Ни одна организация не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития.

Жизненный цикл организации – это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течении определенного времени. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причём переходы от этапа к этапу являются предсказуемыми.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции. Жизненный цикл продукции – это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Различают полный жизненный цикл продукции, а также жизненный цикл в сфере производства и сфере потребления.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим:

  • -Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.
  • -Этап коллективности. Формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются не формальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.
  • -Этап формализации управления. На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления
  • -Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. Организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.
  • -Этап упадка. Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители – в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации.

Чтобы перейти ко второму этапу – росту – необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.

Зрелость организации (третий и четвёртый этапы) заключается в том, что упор делается на стабильность и инновации, увеличивается выпуск продукции, расширяется рыночная ниша.

На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения. Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап):

  • -снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы;
  • -увеличивается конкуренция поставщиков;
  • -повышается роль цены и качества;
  • -возрастает сложность управления;
  • -снижается прибыльность.

Выше был рассмотрен один из подходов к пониманию жизненного цикла организации. В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течении первых лет после возникновения организации.

Из мировой практики известно, что большое число небольших организаций терпит неудачу в течении первых лет возникновения.

Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течении первых двух лет, четыре из пяти в течении пяти лет своего существования.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливается координация и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – подразделения дают прибыль, используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.

Расцвет сил. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления – высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Организация действует сама по себе, царит благодушие. Уровень доходов приемлем, однако темпы роста замедляются. Симптомы руководством не принимаются во внимание.

Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость обновления осознавалась руководством. Конкуренты снижают рыночную нишу. Возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля – идет “закупорка артерий”.

Как показывает практика, трудно прекратить непродуктивную работу. Организация либо должна принять жесткую систему обновления, либо она постепенно начнет распадаться. Она откатывается вниз, назад, вновь начинается борьба за выживание.

Обновление. Организации чаще всего в состоянии подняться, для этого нужна новая команда руководителей для ее реорганизации.

Итак, многочисленные исследования показывают, что организации в течении жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Социально-экономическая организация характеризуется наличием социальных и экономических связей между работниками.

К социальным связям относятся: межличностные, бытовые отношения; отношения по уровням управления; отношения к человеку общественных организаций.

К экономическим связям относятся: материальное стимулирование и ответственность, прожиточный уровень, льготы и привилегии. Соотношение этих связей играет решающую роль при создании или диагностике состояния организации.

Сущность выражения организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала. Основополагающим проявлением сущности организации являются ее свойства.

Свойства – совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические черты организации.

Свойства организации широко и разнообразно классифицируются в соответствии с функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития, сферой их использования.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

На каждой конкретной стадии жизненного цикла организации руководителем должна быть выбрана соответствующая стратегия ведения дел.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.

Получив информацию о пребывании организации на том или ином этапе развития, руководитель может с большей долей уверенности оценить оптимальность принятого в фирме стиля руководства.

Системный подход вошел в современную теорию организации как особая методология научного анализа и мышления. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе.

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими.

Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования – формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет.

Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней.

Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организации, как большая гибкость, приверженность к индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность.

Однако затрагивая, к примеру, гибкость организации необходимо отметить, что преобразованиям должны подвергаться не какие-нибудь второстепенные элементы организации, а её сущностное ядро – структуры, процессы, методы.

Page 3

Перейти к загрузке файла
  • 1. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. Теория организации. Краткий курс. М.; 2004
  • 2. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. Теория организации. М.:, Изд. Дом ПИТЕР, 2003
  • 3. Б.З.Мильнер Теория организаций. Курс лекций. (Дополненное и переработанное) М.: ИНФРА-М, 2004.
  • 4. С.Н. Чудновская История менеджмента. М.:, Изд. Дом ПИТЕР, 2004

  Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Источник: https://studwood.ru/1030120/menedzhment/zhiznennyy_tsikl_organizatsii

Современные модели управления жизненным циклом компании

Жизненный цикл организации

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла.

Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия.

Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия».

С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.

Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами.

Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами).

Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению.

Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении.

Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса.

Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи).

На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта.

Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж.

Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена.

Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка.

На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления.

Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании.

Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно.

Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций.

Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса.

Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными.

Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск.

Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений.

Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается.

Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе.

Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте.

Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент.

Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах.

В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась.

Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей.

Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/olc-models/

Жизненный цикл предприятия – Всё об индивидуальном предпринимательстве

Жизненный цикл организации
Любая фирма имеет день своего рождения, как правило, он устанавливается в день, когда было получено свидетельство о регистрации ИП. Но, к сожалению, есть и другой день в жизни большинства фирм – день закрытия. В мире совсем немного организаций, которые существуют бесконечно долго и не предвидится завершение их работы.

Поэтому любому владельцу индивидуального предприятия надо знать, что именно может подвести его фирму к закрытию, как отложить это событие на бесконечно долгий срок, оставшись с прибылью, развив семейный бизнес для нескольких поколений своей семьи.

Все время существования фирмы называется жизненным циклом организации.

В нем есть определенные периоды, которые у всех организаций присутствуют, они предсказуемы и повторяются для всех без исключения. Все события и достижения фирмы предсказуемы, они следую одно за другим.

Очень сложно признаться самому себе, что то детище, та фирма, которую предприниматель с трудом ставил на ноги, добивался роста прибыли, постепенно угасает и скоро придется ее закрывать. Если ваше детище прилижается к этому этапу развития, пора подумать о диверсификации деятельности.

Что такое жизненный цикл предприятия?

Жизненный цикл предприятия в своей структуре очень похож на жизненный цикл продукта, который оно выпускает. В обоих есть схожие черты и периоды.

Сначала изучим несколько терминов, чтобы вы их не путали, встречая в литературе.

Полный жизненный цикл продукции – это срок жизни продукта производства от момента его создания, до окончания срока эксплуатации. В него включается время создания, продолжительность выпуска продукта, время эксплуатации покупателями (потребителями). Причем все это рассчитывается от замысла первого образца продукции до выброса на свалку последнего образца.

Рассчитать такой срок очень несложно, по документам выпуска и отгрузки продукции. Но это всего один вид выпускаемого фирмой товара, а таковых, как правило, несколько, даже несколько десятков.

Вся работа предприятия складывается из совокупности всех жизненных циклов ее товара. Но спланировать всю работу согласно этого понятия невозможно, да и не нужно.

Эти циклы продуктов существенно важны при маркетинговом планировании.

Также от смены жизненных стадий продукта выстраиваются сбыт продукции, послепродажное обслуживание, создание новых отделов по сопровождению продукции.

Жизненный цикл предприятия также строится от момента рождения идеи о создании бизнеса до самой последней налоговой проверки после закрытия ИП.

Образно весь путь организации делится на 5 этапов: идея и подготовка к открытию, рождение, рост, зрелось, упадок. Конечно, разные организации имеют свои отличительные особенности, но эти пять этапов проходят все.

Но упадок вовсе не означает ликвидацию всего предприятия. И мы это докажем в нашей статье.

На этом графике наглядно показан жизненный цикл предприятия (по вертикали — объем производства, по горизонтали — время).

Характеристики этапов

1. Рождение идеи, создание планов. Во время этого этапа начинают соединяться мечты, идеи, практические моменты – расчеты, постановка целей и задач, поиск ресурсов. В некоторых источниках этот этап называется этапом предпринимательства. Цели бизнеса здесь еще нечеткие, они только еще начинают облекаться письменно в четкие формы.

В этом этапе очень ярко происходит творческий процесс, и чем больше мыслительный процесс, чем креативнее идеи, которые рождаются в это время, тем интереснее может потом сложится работа.

Поэтому каждому предпринимателю хорошо бы иметь друзей, которые понимают в бизнесе и могут вместе с автором проекта участвовать в мозговом штурме, в котором и родится самая главная концепция будущего бизнеса.

Понятно, что этот процесс не может принести прибыли владельцу только что открытого или даже еще не открытого ИП. Поэтому важно иметь финансовые ресурсы, чтобы в самом начале становления предприятия было на что его содержать и оплачивать первые счета. По времени этот этап не длится долго, по сравнению с другими этапами он короткий, 1-2 месяца.

2. Этап становления бизнеса. На этом этапе уже оформлены документы на предприятие, открыты счета в банке, заказана печать, определены должности, подобраны первые кадры.

Более четкие очертания приобретают миссия и задачи фирмы. Уже есть, где и на чем работать, начинает производиться первая продукция, первые шаги делают продавцы, поступает первая прибыль.

Уже можно говорить, что предприятие родилось по-настоящему.

Работники много думают над производственными процессами, воплощают в жизнь все свои самые смелые планы, еще очень активен момент творчества, развиваются все инновации, выстраиваются коммуникации. Это проявляется в виде знакомства сотрудников, «притирки» друг к другу, в выработке «неформальных» правил поведения в коллективе.

В этот период, как правило, сотрудники демонстрируют огромное количество усилий, направленных на развитие предприятия. Руководителю надо знать это и взять из этого периода как можно больше. В это время надо записывать все рождающие идеи, к ним можно вернуться потом.

И можно поручать сотрудникам в этот период немного больше работы, чем они должны выполнять. На эмоциональном порыве они выполнят все очень хорошо. Главное, не перегнуть палку, эффект выгорания не отменялся еще ни в одном виде бизнеса.

По времени этот этап тоже короток, от месяца до шести.

3. Это этап развития, или еще его называют этапом формализации и управления. В это время положение организации на рынке стабилизируется, о ней узнают как покупатели, так и партнеры. У нее появляются обязательства, положение в обществе, вокруг складывается общественное мнение.

Новизна производства обеспечивает приток покупателей со средними по объему инвестициями в рекламу. Оттачивается структура организации, вырабатываются все основные внутренние документы, вводятся в работу, и приносят свои результаты. Формируется и начинает работать внутрикорпоративная культура.

Разрабатываются, материализуются и вводятся в работу инновации, они приносят не только увеличение производительности труда и ассортимента, но и повышение прибыли.

Руководитель предприятия уже больше не стоит у станка, а начинает заниматься управлением, разработкой новых стратегий и направлений производства, совершенствованием производственных процессов, повышает производительность труда.

Наступает время возникновения необходимости экономического учета и анализа, которые служат основой для управленческого анализа. Именно он, уже не интуиция, ведет руководителя предприятия к цели, которые выражены в процентном увеличении прибыли каждый месяц.

Этот период может продолжаться от 6 месяцев до двух лет, он характеризуется высоким темпом роста прибыли.

4. Зрелость предприятия. Это чаще всего самый длительный по времени этап жизни фирмы. Во время него наступает финансовая стабильность, прибыль растет, ее поступление становится очень стабильным, практически гарантированным.

Руководитель начинает анализировать цифры уже реже, фирма обрастает штатом сотрудников, зарплаты растут, появляется понятие «соцпакет».

Ассортимент меняется только по необходимости, а не потому что креативная фантазия сотрудников придумала новые модели продукта.

Несмотря на это рынок сбыта предприятия увеличивается, объем выпускаемой продукции растет, предприятие обрастает инфраструктурой, филиалами, цехами, торговыми сетями.

Этап может длиться от года до пяти лет. При грамотном управлении и подборе кадров, при правильной мотивации, период может продлиться до 10-15 лет. Есть предприятия, которые этот период затягивают на 50-60 лет, причем, не меняя продукт, только создавая его модификации. Вспомните известные марки автомобилей, Кока-Колу, и другие.

5. Этап упадка. Если руководитель предприятия не понимает, что этап развития подходит к концу и не предпринимает никаких мер, то все дело может пойти на спад. На рынке появляются новые молодые предприятия, у которых есть свежие идеи и понимание изменений в нуждах потребителя. Рост предприятия может сделать его маломобильным в условиях быстро меняющегося рынка.

При поиске способов удержания рынка руководство приходит к пониманию, что на предприятии не хватает профессиональных сотрудников, что зарплаты надо пересматривать. Увеличивается количество конфликтов между сотрудниками и руководством, между подразделениями предприятия, конфликты решаются руководством силовыми методами, а не переговорами.

Все чаще принимаются на работу новые руководители, которые не понимают основные идей, которые рождались при открытии фирмы, а стремятся привнести что-то новое по своим личным шаблонам, чаще всего теоретическим. Развивается бюрократическая система, множатся бумажные процедуры, в решениях наступает хаос, чаще наблюдается отсутствие логики.

В результате этих мер начинает падать прибыль. Причем этап начинается с постоянного небольшого снижения прибыли. Он поначалу объясняется сотрудниками как временные неудачи, случайность и пр.

Постепенно снижение прибыли становится постоянным, снижается количество покупателей, все больше партнеров отказываются сотрудничать с фирмой.

Тогда начинается резкий и кратковременный обвал прибыли не просто до куля, часто фирма уходит в минус. То есть закрывается предприятие в долгах.

Как избежать упадка бизнеса?

Чтобы избежать такого плачевного финала, надо знать об этапах жизненного цикла предприятия и уметь видеть их на примере своей фирмы. Как только появятся предпосылки возникновения следующего этапа, надо брать максимум пользы от текущего этапа и стараться минимизировать отрицательные черты следующего этапа.

Первый путь, который позволит вам сохранить высокую прибыль на долгие годы – диверсификация бизнеса, развитие нескольких видов бизнеса.

Когда один вид бизнеса достиг стадии зрелости, подумайте над тем, чтобы начать еще один бизнес. Когда первый будет угасать, второй по времени как раз будет входить в самую продуктивную пору.

Поэтому у вас, как у хозяина бизнеса, никогда не будет финансовых проблем.

Второй путь ухода от гибели предприятия — выводить его на новый уровень развития продукции всякий раз, как только появляются признаки зрелости предприятия.

Это значит, что надо провести диверсификацию производства, кардинальным образом модернизировать продукт, чтобы он был практически новый, но строить его на основе старого бренда, готовых цехов, профессиональных сотрудников и финансовой базы.

Чтобы было понятнее, приведем пример. Предприниматель выпускает корпусную мебель.

Он проходит с этим бизнесом до времени его стабилизации, и не закрывая это направление, начинает выпускать мягкую мебель, корпусную мебель из цельного дерева, и плетеную дачную мебель.

В результате начинается жизненный цикл другого бизнеса, с начала (рождение, развитие и т.д.) но на основе старого. Помните движение по спирали? Вот примерно так же можно уходить от развала предприятия.

В следующем видео идет рассказ о том, с какими проблемами оргнаизация сталкивается на ранних этапах своего жизненного цикла:

Источник: http://indivip.ru/osnovy/zhiznennyj-cikl-predpriyatiya.html

ovdmitjb

Add comment