Irvuz

Затраты на персонал

Как спланировать затраты на персонал?

Затраты на персонал

Планирование затрат на персонал – часть системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации.

Необходимо учитывать, какую долю могут составлять затраты на персонал в основных финансовых показателях компании (выручке, прибыли), а также их окупаемость (окупаемость затрат на персонал – это отдельная, наиболее обсуждаемая тема, которая выходит за рамки данной статьи), т. е.

может ли компания на текущем этапе позволить себе те или иные затраты. В нашей статье речь пойдет об основных затратах на персонал и о том, как грамотно включить их в бюджет.

Затраты на персонал связаны с процессом воспроизводства рабочей силы. Результаты их планирования отражаются в бюджете расходов на персонал организации.

Состав расходов на персонал

Конвенцией Международной организации труда № 160 в 1985 г.

были установлены общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований для оценки уровня и структуры этих затрат.

Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду Согласно данной Резолюции к основным статьям затрат на рабочую силу относятся:

Сторителлинг, или Истории компании как HR-инструмент>>>

  • прямая заработная плата и оклады;
  • оплата неотработанного времени;
  • премиальное и денежное вознаграждение;
  • оплата в натуральных измерителях;
  • стоимость жилья для работников;
  • затраты работодателей на социальное обеспечение;
  • затраты работодателей на обучение;
  • затраты на культурно-бытовое обслуживание;
  • прочие затраты (на транспортировку работников на работу и с работы, в том числе возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, на восстановление здоровья и т. п.);
  • налоги на использование наемного труда.

Согласно постановлению Росстата от 28.11.

2005 № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу» понятие затрат на рабочую силу определяется как «сумма вознаграждений работников в денежной и неденежной форме за отработанное и неотработанное время, расходы организации, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы».

Прочитайте полезные статьи по теме:

  • Образец заполнения трудовой книжки 2017

В этом же документе разъясняется, из чего состоят затраты на рабочую силу (при этом четыре первых пункта составляют заработную плату).

1. Плата за отработанное время (включает заработную плату, выплаченную в денежной и неденежной форме, комиссионное вознаграждение и гонорары, доплаты и надбавки к заработной плате, премии и др.).

2. Плата за неотработанное время (в частности, оплата ежегодных основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата за время простоя и др.).

3. Единовременные поощрительные выплаты.

4. Оплата питания и проживания, включаемая в заработную плату.

5. Расходы организации на обеспечение работников жильем.

6. Расходы организации на социальную защиту работников (включают взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, страховые платежи/взносы, уплачиваемые организацией по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей, и др.).

7. Расходы на профессиональное обучение.

8. Расходы на культурно-бытовое обслуживание.

9. Расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам.

10. Налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы (включают, в частности, плату за привлечение иностранной рабочей силы, региональные и местные сборы).

11. Расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу, а именно: доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.

), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным работникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.

В современном бизнесе в условиях жесткой конкуренции между предприятиями на рынке трудовых ресурсов возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета затрат на персонал.

Среди таких новых направлений можно отметить исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами; оценку персонала, работу по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к компании, создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Изменения в составе показателей затрат на персонал могут быть обусловлены:

  • целями и задачами, стоящими перед организацией;
  • видом и содержанием ее деятельности;
  • организационной структурой и культурой;
  • стадией развития;
  • степенью централизации, масштабами деятельности, принятой в фирме философией управления;
  • развитостью системы социального партнерства и др.

Для сравнения используем данные о структуре затрат на рабочую силу, которые публикует Росстат (табл. 1).

В целом исходя из требований практики можно выделить следующие крупные блоки структуры затрат на содержание персонала:

  • заработная плата и все связанные с ней выплаты;
  • социальные выплаты (как обусловленные законодательством, так и добровольные);
  • затраты на наем персонала;
  • затраты на развитие и обучение персонала;
  • затраты на развитие корпоративной культуры и культурно-бытовое обслуживание;
  • прочие затраты.

Таблица 1

Динамика уровня и структуры затрат организаций на рабочую силу

Статьи бюджета затрат на персонал по новым направлениям работы с ним, перечисленные ранее, могут как выделяться отдельно, так и структурно входить в более общие статьи.

Например, затраты на оценку персонала и исследования в области управления человеческими ресурсами войдут в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание и т. д.

Доля каждой из статей в бюджете затрат на персонал зависит от стратегии и стадии развития предприятия.

Так, при стратегии динамичного роста объем затрат смещается на развитие компетенций сотрудников и наем персонала; если компания заинтересована в удержании редких и квалифицированных специалистов – на социальное обеспечение.

При любой стратегии организации расходы на заработную плату составляют подавляющую долю всех затрат на содержание персонала в организации.

Затраты на заполнение вакансий существенно различаются у компаний, делающих акцент на внешний подбор, и тех, что используют кадровый резерв.

Планирование затрат на персонал

Планируемые расходы на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал, который, в свою очередь, является составляющей общего бюджета предприятия.

Соответственно, при его планировании целесообразно учитывать взаимосвязь с другими составляющими главного бюджета (в частности, с бюджетом прибыли и убытков), с тем чтобы уровень и структура затрат на персонал соответствовали возможностям предприятия и поддерживали достижение стоящих перед ним задач.

В процессе бюджетирования выделим следующие этапы.

Этап 1. Подготовка и анализ необходимой информации (оценка деятельности текущего периода и прогноз ее результатов).

Предварительно проводятся анализ планов подразделений и их корректировка в общих интересах. Это делается для того, чтобы увеличение затрат на работника не опережало рост производительности труда.

К ограничениям бюджета могут относиться:

  • нехватка средств для его исполнения;
  • недостаточное число опытных работников нужной квалификации;
  • невозможность приобретения ресурсов по приемлемым ценам;
  • ужесточение конкуренции;
  • другие причины.

Этап 2. Определение целей (ключевых показателей эффективности – количественных и качественных, которые по факту будут использоваться для оценки эффективности бюджета).

Например, объем реализованной продукции на 1 руб. затрат на персонал; объем EBITDA на 1 руб. затрат на персонал; объем реализации продукции на 1 руб. заработной платы; соотношение темпов роста реальной заработной платы и производительности труда и т. д.

Этап 3. Составление ресурсного бюджета (определение объектов затрат).

Например, определение количества специалистов, нуждающихся в повышении квалификации.

Этап 4. Составление номинального бюджета (перевод ресурсного бюджета в бюджет денежных затрат).

Например, количество сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации, умножается на среднюю стоимость обучения одного специалиста.

При этом допустимое отклонение от бюджета в разрезе статьи не должно превышать 8-10% от факта, а суммарно по ЦФО – 5%.

Этап 5. Анализ, контроль, корректировка.

Этап 6. Утверждение бюджета.

Этап 7. Обеспечение работ по выполнению бюджета.

Этап 8. Выполнение бюджета.

Планирование затрат на персонал опирается на результаты планирования потребности в нем. Здесь необходимо учитывать цели и задачи организации на плановый период, планы производства и продаж, планы развития компании, состояние рынка труда в регионе (спрос и предложение труда).

При этом важно оценить не только количественную, но и качественную потребность в персонале предприятия, а именно требования к квалификации, образованию, личностно-деловым качествам сотрудников, соответствие их характеристик требованиям, предъявляемым к занимаемым ими рабочим местам.

Определив потребность в персонале на кратко- и долгосрочную перспективу, организация получает возможность обоснованно планировать соответствующие расходы.

Наиболее затратной, а потому требующей особой тщательности при планировании, статьей бюджета затрат на персонал является фонд заработной платы (ФЗП). Его планирование нужно осуществлять согласно требованиям трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций МОТ.

Перечислим важнейшие принципы формирования затрат на заработную плату.

Принцип 1. Согласование темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.

Принцип 2. Учет и прогнозирование воздействия рынка труда.

Принцип 3. Простота, логичность и доступность для сотрудников механизма формирования затрат на оплату труда.

Многие современные компании заинтересованы в привлечении молодых перспективных специалистов и разрабатывают для этого специальные программы. В этом случае в бюджете на наем персонала также стоит предусмотреть затраты на работу с вузами: стоимость участия в таком мероприятии, как день открытых дверей, размер стипендий, выплачиваемых компанией, оплату студенческой практики и пр.

Также нужно учесть вероятность ошибок при найме сотрудников, увольнении не прошедших испытание, установленное при заключении трудового договора, и возможный отказ части кандидатов в приеме на работу. При этом ошибки при найме условно можно разделить на три группы:

1. Прием на работу непригодного кандидата.

2. Отказ в приеме на работу пригодному кандидату.

3. Ошибочное формирование вакансии.

При планировании затрат на персонал организации следует оценить потребность в обучении сотрудников. Среди методов оценки потребности в обучении выделим:

  • метод экспертных оценок (потребность в обучении оценивается по заявкам руководителей подразделений);
  • метод социологического исследования (потребность выявляется путем опроса руководителей и сотрудников компании);
  • оценку персонала (в том числе – оценку квалификации) и др.

Заметим, что последний из указанных методов представляется наиболее объективным и эффективным для предприятия, но и самым затратным.

При планировании расходов на обучение компании целесообразно учесть количество сотрудников, которых необходимо обучить, методы и форму обучения (внутреннее или внешнее, дистанционное).

Отдельной статьей затрат на обучение становится создание учебного центра компании.

В этом случае в бюджете надо учесть стоимость аренды помещения для учебного центра и его обслуживания, оснащения учебного центра аппаратурой и оргтехникой, учебных и методических материалов и т. д.

Таким образом, при планировании статей бюджета затрат на персонал можно применять разные методические подходы. Обратите внимание: планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета требований трудового и налогового законодательства и должно постоянно опираться на информацию об эффективности тех или иных затрат и мероприятий, получаемую по каналам обратной связи.

Пример расчета оценки эффективности затрат на обучение специалистов по продажам

Оценим такой показатель, как прирост объема продаж на 1 руб. затрат на обучение торгового персонала.

Предположим, что объем продаж в среднем по розничным торговым точкам в первом полугодии текущего года превысил объем продаж за аналогичный период предыдущего года на 20%, что в абсолютном значении составило 100 млн руб. Оценим экспертно факторы, повлиявшие на такую динамику.

Допустим, ими стали новая рекламная кампания и обучение персонала (поскольку все остальное не изменилось). Допустим также, что влияние фактора «обучение персонала» было оценено в 50%.

Таким образом, в денежном выражении результат проведенного обучения может быть оценен как рост продаж в розничной сети на 50 млн руб.

Рассмотрим затраты на обучение специалистов по продажам (табл. 2).

К ним относится стоимость проведения: внутренних тренингов и обучающих программ (включая заработную плату внутренних тренеров, расходы на канцтовары и затраты на питание сотрудников во время обучения); ассессмент-центра (включая заработную плату сотрудников компании, участвовавших в проведении процедуры, стоимость питания и канцтоваров); оценки «тайный покупатель» и др.

Эффективность затрат на обучение персонала рассчитываем следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения : затраты на обучение и оценку его эффективности = 50 000 000 : 999 000 = 50 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

Таблица 2

Затраты на обучение и оценку эффективности обучения специалистов по продажам

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/458689-planiruem-zatraty-na-personal

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал

Планирование расходов на персонал имеет важное значение в системе планирования предприятия, так как затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в суммарных издержках.

Рассмотрим, какие затраты включают в расходы на персонал, представим примеры планирования численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих, приведем формы документов, необходимых и рекомендуемых к оформлению при планировании.

Категории персонала

Персонал предприятия можно условно разделить на две группы:

  • производственный — непосредственно вовлечен в производственный процесс, формирует прямые расходы предприятия на персонал (слесарь, механик, маляр, электрик и т. д.);
  • непроизводственный — формирует косвенные расходы на персонал (работники административно-управленческого аппарата, инженеры, руководители, мастера, бригадиры, специалисты и т. д.).

Производственный персонал можно дополнительно классифицировать по типу выполняемых работ:

  • основные производственные рабочие — превращают предметы труда в готовую продукцию;
  • вспомогательные рабочие — создают необходимые условия для превращения предметов труда в готовую продукцию;
  • обслуживающие работники — выполняют работы, необходимые для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов.

Расходы на персонал

Расходы на персонал принято делить на основные и дополнительные. Основные расходы включают оплату труда за выполненные работы и премии по результатам трудовой деятельности, дополнительные — страховые взносы, расходы на оплату отпусков и больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, обучение работников и др.

Согласно ст. 255 «Расходы на оплату труда» Налогового кодекса РФ (далее — НК РФ) к расходам на оплату труда относятся:

  • суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
  • начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели;
  • начисления стимулирующего и (или) компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные дни;
  • стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных услуг, питания, продуктов и жилья;
  • расходы на приобретение (изготовление) выдаваемых работникам бесплатно либо продаваемых работникам по пониженным ценам форменной одежды и обмундирования (в части стоимости, не компенсируемой работниками), которые остаются в личном постоянном пользовании работников;
  • сумма начисленного работникам среднего заработка, сохраняемого на время выполнения ими государственных и (или) общественных обязанностей и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде;
  • денежные компенсации за неиспользованный отпуск;
  • начисления увольняемым работникам, в том числе в связи с реорганизацией или ликвидацией налогоплательщика, сокращением численности или штата работников налогоплательщика;
  • единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж работы по специальности);
  • надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда, в том числе начисления по районным коэффициентам и коэффициентам за работу в тяжелых природно-климатических условиях;
  • надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в районах европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;
  • расходы в виде среднего заработка, сохраняемого на время учебных отпусков, предоставляемых работникам налогоплательщика, а также расходы на оплату проезда к месту учебы и обратно;
  • расходы на оплату труда за время вынужденного прогула или время выполнения нижеоплачиваемой работы;
  • суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного страхования и по договорам добровольного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии;
  • суммы, начисленные в размере тарифной ставки или оклада (при выполнении работ вахтовым методом), предусмотренные коллективными договорами, за календарные дни нахождения в пути от места нахождения организации (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям;
  • суммы, начисленные за выполненную работу физическим лицам, привлеченным для работы у налогоплательщика согласно специальным договорам на предоставление рабочей силы с государственными организациями;
  • в случаях, предусмотренных законодательством РФ, начисления по основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам налогоплательщика во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров;
  • расходы на оплату труда работников-доноров за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови;
  • расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате организации-налогоплательщика, за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договоры подряда), за исключением оплаты труда по договорам гражданско-правового характера, заключенным с индивидуальными предпринимателями;
  • предусмотренные законодательством РФ начисления военнослужащим, проходящим военную службу на государственных унитарных предприятиях и в строительных организациях федеральных органов исполнительной власти;
  • доплаты инвалидам;
  • расходы в виде отчислений в резерв на предстоящую оплату отпусков работникам и (или) в резерв на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год;
  • другие виды расходов, произведенных в пользу работника, предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором.

Планирование численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих

На промышленных предприятиях особое внимание уделяют планированию численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих. Эти расходы входят в прямые издержки предприятия и полностью ложатся на себестоимость соответствующей продукции (выполнения работ, оказания услуг).

В данном случае наличие излишней численности работников является необоснованным ввиду отсутствия для них работы, в то время как недостаток производственных рабочих влечет за собой недовыполнение производственного плана, недовыпуск продукции и недополучение выручки. Другими словами, имеет место ситуация, именуемая упущенной выгодой. Упущенная выгода предполагает наличие спроса на изделия, выпускаемые предприятием, при отсутствии у него производственной мощности удовлетворить потребности рынка.

Таким образом, численность основных производственных рабочих должна четко соответствовать производственной программе. Важный момент: нужно помнить о погрешностях планирования и формировать страховой запас.

Здесь имеется в виду создание страхового запаса готовой продукции на случай изменений на рынке сбыта.

Следовательно, для производства большего количества продукции (с учетом страхового запаса) требуется большее количество трудовых ресурсов.

При планировании численности под производственную программу предприятия не стоит забывать о потерях рабочего времени.

Потери должны быть отнормированы и спланированы на соответствующий год на основании фактических показателей за предыдущий отчетный период. Для этого рекомендуем оформить Баланс рабочего времени.

Он предполагает отображение использования рабочего времени за анализируемый период (как правило, календарный год).

А. Н. Одинцова, ведущий экономист

Источник: https://www.profiz.ru/peo/7_2017/zatraty_na_personal/

Планирование расходов на персонал

Затраты на персонал

Кадры В этой статье пойдет речь о расходах на персонал. Разберемся, как правильно планировать и оптимизировать эти затраты. 3 августа 2017 Безрукова Анна

Этот процесс является частью системы планирования затрат предприятия, и от него во многом зависит финансовая эффективность предприятия.

Следует учитывать, какой процент могут составлять расходы на персонал в главных финансовых показателях компании (прибыли, выручке), а также их окупаемость. Последнее подразумевает расчеты с целью выяснить, может ли предприятие позволить себе те или иные затраты.

Расходы на персонал тесно связаны с воспроизводством рабочей силы. Планирование по этой статье отражают в бюджете расходов на персонал предприятия.

Что собой представляют расходы на персонал

Перечень затрат на рабочую силу утвержден Международной организацией труда (МОТ) в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. К ним относят траты на:

  • прямую заработную плату и оклады;
  • оплату неотработанных часов;
  • денежные и премиальные вознаграждения;
  • выплаты в натуральных измерителях;
  • стоимость жилья персонала;
  • социальное обеспечение работников;
  • обучение персонала;
  • культурно-бытовое обслуживание;
  • налоги на использование труда наемного персонала;
  • иное (возмещение оплаты проезда, стоимости рабочей одежды, компенсация трат на восстановление здоровья и т.д.).

В российском законодательстве тоже разъясняется, из каких компонентов состоят затраты на персонал (постановление Росстата от 28.11.2005 № 88):

  1. Плата за отработанные часы (в том числе заработная плата, выплачиваемая в денежной и иной формах, гонорары, комиссионные вознаграждения, доплаты и надбавки, премиальные и т.п.).
  2. Плата за неотработанные часы (ежегодные основные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, за периоды простоя и др.).
  3. Однократные выплаты в качестве поощрений.
  4. Оплата питания и проживания, включаемая в зарплату.
  5. Помощь в обеспечении сотрудников жильем.
  6. Расходы на соцзащиту служащих (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и т.п.).
  7. Траты на обучение персонала.
  8. Траты на культурно-бытовое обслуживание.
  9. Налоги и сборы (плата за привлечение иностранных работников, местные сборы и т.д.).
  10. Расходы, которые на предприятии не учитываются в качестве затрат на рабочую силу (доходы по акциям и иные выплаты от участия персонала в собственности организации, различные вознаграждения членам совета директоров и т.п.).

В современных условиях более жесткой конкуренции компании для выживания на рынке применяют новые методы работы с сотрудниками, требующие дополнительных затрат. Среди таких направлений выделяются:

  • исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами;
  • оценка персонала;
  • работа по повышению лояльности сотрудников к компании;
  • создание привлекательного имиджа предприятия на рынке труда.

Из всего вышеизложенного можно выделить следующие основные элементы затрат на персонал.

Формулы для расчета

Расходы на сотрудников подсчитывают по специальным формулам. Обычно целью здесь выступает выявление экономии денежных средств, которая была достигнута оптимизацией затрат на рабочую силу. Например, часто используют показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.

Расходы на содержание персонала, формула для расчета экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава:

Эд = Ф1 – Ф2, где Эд — экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,

Ф1 и Ф2 — годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

  1. Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку. Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
  2. Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
  3. Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
  4. Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
  5. Анализ, контроль, внесение правок.
  6. Утверждение бюджета.
  7. Организация работ по выполнению бюджета.
  8. Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Как планировать расходы на обучение персонала

Первым шагом должна быть оценка потребности в обучении сотрудников. Сегодня с этой целью применяют такие методы, как:

  • метод экспертных оценок (потребность в обучении выявляют на основе заявок от начальников подразделений);
  • социологическое исследование (опрос менеджмента и сотрудников);
  • оценка персонала (в том числе квалификации и др.).

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Крупные предприятия иногда создают собственные учебные центры. В этом случае в структуре затрат учитывают стоимость аренды помещения для учебного центра и расходы на его обслуживание, оснащение оргтехникой и аппаратурой, стоимость методических и обучающих материалов.

Как оптимизировать и сократить расходы на персонал

Оптимизация расходов на персонал производится по двум основным направлениям:

  1. Оптимизация численности (сокращение штата).
  2. Оптимизация рабочих процессов (изменение штатного расписания, усовершенствование системы организации труда, сокращение затрат на рабочие площади и т.д.).

Среди конкретных методов сокращения затрат можно выделить:

  1. Модернизацию оргструктуры. Это один из самых эффективных методов снижения издержек. Он включает ликвидацию ненужных должностей, обнаружение и устранение дублирующих обязанностей, отказ от направлений деятельности, не формирующих добавленной стоимости.
  2. Выведение служащих за штат. Речь идет об аутсорсинге или аутстаффинге и аналогичных методах. При грамотном подходе можно добиться существенной экономии.
  3. Оптимизация системы оплаты труда. Лучшим вариантом здесь станет создание максимальной зависимости зарплаты от результатов труда. Такие условия создают постепенно, снижая фиксированную часть дохода и повышая ее переменную составляющую. В итоге повышается мотивация персонала и производительность труда.
  4. Сокращение затрат на хозяйственные нужды. Этот метод предполагает отказ от лишних услуг, создание мобильных рабочих мест, внедрение посменного рабочего распорядка, оптимизацию рабочих площадей. Также организация может экономить и на мелочах (интернет-трафике, междугородних звонках и т.д.).

Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал

Увольнению сотрудников компании часто предпочитают сокращение рабочего дня. Например, руководство может отправить работников в оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.

Инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, выступающие в качестве альтернативы сокращению штата:

  1. Обмен сотрудниками. Во время спадов предприятие может направить некоторых работников в помощь другой организации, с которой сотрудничает.
  2. Введение трех- или четырехдневной рабочей недели. Когда прибыль предприятия сокращается и оно работает наполовину своей мощности, можно ввести сокращенную рабочую неделю. Если с этой позиции рассматривать бюджетирование расходов на персонал, Трудовой Кодекс РФ предлагает статью 74, в которой говорится о том, что вводить неполную рабочую неделю или день допускается на срок до полугода.
  3. Перестановка кадров. Иногда компании переводят специалистов из подразделений, где в текущий период мало работы, на другие позиции, от которых зависит генерация прибыли (например, из отдела разработок в отдел продаж).
  4. Отпуска без сохранения денежных выплат. Когда предприятие оказывается вынужденным урезать бюджет, сотрудники вынужденно отдыхают непродолжительное время.
  5. Увеличение компенсаций. Редко, но практикуется такое, что руководство предлагает персоналу уволиться по собственному желанию, компенсируя это повышенными выплатами.
  6. Добровольные отстранения от работы. Предполагает введение плавающего графика добровольных временных пропусков работы на несколько дней или недель. Зарплата за время отсутствия не выплачивается, но все льготы сохраняются.
  7. Урезание зарплат. В том числе, для менеджмента.
  8. Замораживание зарплат. Отсутствие индексаций денежного вознаграждения за труд в течение нескольких месяцев/лет.

Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/planirovanie-raskhodov-na-personal

Затраты на персонал

Затраты на персонал

 Кадровый потенциал компании — важнейший фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможности развития компании, расширения её производства, роста качества её продукции. И современные подходы к управлению предприятием основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей.

Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства. Подъем российской экономики тесно связан с усилением инвестиционной активности.

Причём долгосрочные инвестиции в конечном итоге оказываются гораздо рентабельнее краткосрочных.

В данный момент происходит поворот инвестиционной политики с преимущественных вложений в новое оборудование и технологии на инвестиции в подготовку и развитие научного, технологического и управленческого персонала.

Вложения средств в оплату труда (labor cost), повышение квалификации, продвижение, создание благоприятных условий труда рассматриваются уже не в качестве издержек производства, которые следует сводить к минимуму, а как долгосрочные инвестиции в персонал, приносящие инвестору высокие прибыли. Инвестиции в персонал выделяются отдельной строкой в бюджете и финансовом отчете большинства зарубежных компаний. Поэтому ориентация на инвестиции в персонал находит отражение в программах охраны труда и программах развития персонала на многих российских и зарубежных предприятиях.

Так для чего нужны инвестиции в персонал?

Активы – это те ресурсы компании, управляя которыми, можно получить прибыль или увеличить стоимость бизнеса. И человеческие активы, профессиональные специалисты, свободно решающие бизнес-вопросы – это один из их видов.

Конечно, их сложно оценить в денежном выражении, но не управлять ими – значит, приносить ущерб бизнесу. Неграмотное распоряжение человеческими ресурсами не позволяет им стать активами.

И к сожалению, во многих компаниях они так и остаются неиспользованным потенциалом.

Сегодня, когда столь высока стоимость сотрудника для организации, перед владельцами и топ-менеджментом компаний особенно остро встают несколько вопросов. Насколько выгоды от вложений в персонал превышают затраты? Приведут ли планируемые инвестиции к желаемым организационным результатам? Как избежать лишних расходов и добиться наибольшей эффективности инвестиций?

Прежде всего необходимо дать определение понятиям «инвестиции» и «затраты».

Инвестициями в персонал принято считать любую меру, предпринятую для повышения производительности труда. Инвестиции предполагают дальнейшее приумножение вложенных ресурсов – в том числе и путем их косвенного положительного влияния на бизнес. Затраты – понятие, скорее предполагающее отсутствие прямой выгоды для работодателя.

Опрос, проведенный в 2005 году среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16 процентов из них имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала. Аналогичная ситуация и в России.

Около 50 процентов первых лиц говорит о том, что им надоела «метафизика в кадрах».

Типичный пример: директор крупной компании говорит:

– С коммерческим директором мы общаемся на «языке цифр» – сколько продали, какова наша динамика и так далее. Отчитывается директор по производству – предоставляет сведения о себестоимости продукции, производительности труда, проценте простоев, переработке. Финансовый – аналогично. А приходит HR-директор – и ни одной цифры, только ощущения.

Поэтому в современном бизнесе, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвестиционный проект был бы утвержден без тщательных расчетов и экономического обоснования, существует область, в которой действуют совсем другие законы, основывающиеся на «ощущениях» и «вере». Эта зона –HR. Неудивительно, что руководители недовольны таким положением дел. Поэтому, отвечая на запрос времени, было разработано несколько методик оценки эффективности вложений в персонал.

Так, например, модель Ульриха дает 6 основных направлений измерения результатов HR.

· Показатели продуктивности/производительности.

· Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, ввода новых организационных структур, систем оплаты.

· Показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

· Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

· Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.

· Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению.

Другой подход, позволяющий измерить возврат инвестиций в персонал, создал один из ведущих экспертов в области HR – Джек Филипс. Он называется HR ROI (Return on Investment). Подход был одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD) и взят на вооружение ведущими западными и отечественными компаниями.

Среди методов оценки инвестиций в персонал интересным нам представляется также метод, предложенный английской фармацевтической корпорацией «Апджон».

Под термином «инвестиции в персонал» здесь понимаются все затраты под конкретную должность или рабочее место, включая как прямые расходы: заработную плату, премии, пособия, страховые взносы, затраты на переподготовку и повышение квалификации, выходное пособие, пенсию, так и косвенные расходы: издержки по найму, текучести, аренде и содержанию служебных помещений, оснащению рабочих мест.

Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала – не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников.

С чего же начинаются инвестиции в персонал? С рекрутинга.

Ведь компания начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников.

Правильное проведение рекрутинга означает, что компания получит именно того специалиста, который ей нужен. Значит, и данная инвестиция в долгосрочной перспективе послужит успеху бизнеса организации.

Любая HR-стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких возможных стратегий найма персонала.

Например, один из подходов предполагает распределение HR бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным.

Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие.

Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач.

Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов — процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Совершенно ясно, что поиск и подбор персонала — это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.

Даже проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней.

Не напрасно, страхуя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими как будто напрокат.

Практика outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты на компенсации. А в случае использования temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами.

Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Причин, которые не позволяют избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них – текучесть персонала.

Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания компании.

Беря во внимание стратегию развития компании и учитывая статистику движения персонала компании, можно с относительно небольшой погрешностью предсказывать потребность в найме новых сотрудников.

В каждой компании, как правило, существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой – уровень компенсаций.

Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам. Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным.

В практике нередки случаи, когда сумма, выплачиваемая в качестве гонорара агентству за поиск ответственного сотрудника, была такой же, как если бы понадобилось поменять через ведущие, а значит, не дешевые агентства весь отдел продаж в количестве тридцати человек.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании и, следовательно, требований к сотрудникам.

Департамент HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании.

Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задач рекрутмента.

Самое простое решение – обучение и продвижение сотрудника компании.

Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода.

Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество.

Внутренний рекрутмент обойдется вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера ниже гонораров, однако и качество также будет ниже.

Марина ЧУМАКОВА, компания «НоваКонсалтинг»

Источник: 

журнал “Торговое оборудование на Урале”

Источник: http://www.to-ural.ru/%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8/416

ovdmitjb

Add comment