Irvuz

Уровни развития организации

Содержание

Что такое уровень зрелости организации и как его определить?

Уровни развития организации

Перед тем как приступить к внедрению процессного подхода к управлению, эксперты рекомендуют оценить уровень зрелости своего предприятия. Одной из самых известных моделей для оценки зрелости является 5-ти уровневая модель CMMI. Существует несколько вариантов и интерпретаций этой таблицы, мы постарались представить её в наиболее удобном виде:

Процессы не определены либо непредсказуемые и неконтролируемые. 2. Интуитивно управляемый Определены единичные процессы. Зачастую процессы появляются в ответ на определенные события. Процессы определены на уровне всей организации. Процессы исполняются заблаговременно. 4. Управляемый количественно Процессы измеряются и контролируются. Процессы непрерывно совершенствуются.

Многие консультанты и бизнес-аналитики очень часто ссылаются на эту таблицу, но не поясняют для чего она нужна и как её использовать. В этом статье мы постараемся дать ответы на самые часто задаваемые вопросы, связанные с моделью зрелости организации.

Зачем нужна модель зрелости?

Модель зрелости нужна для того чтобы оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в компании. Оценка должна помочь с дальнейшей разработкой мероприятий по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации.

Дело в том, что нельзя перепрыгнуть через уровень, например, с 1-го на 4-й, не пройдя промежуточные этапы. Вы не сможете управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, Вы не сможете совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются.

Каждому уровню зрелости соответствуют свои инструменты управления.

Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?

К этому уровню автоматически относятся все предприятия, которые завершили хотя бы один проект, например, успешно выполнили какой-то заказ. На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации.

Управление осуществляется в ручном режиме, полномочия практически не делегируются, координацию работы сотрудников осуществляет руководитель, периодически проводятся планёрки, совещания и «разборы полётов».

По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?

Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована.

Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги. Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения.

На этом этапе руководство использует самые простые инструменты, например, MS Word, Visio или Excel.

Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия.

На этом этапе часто применяются системы бизнес-моделирования, такие, как, например, Fox Manager, Business Studio или ARIS.

Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично.

На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: должностных инструкций, положений, регламентов процессов и т.п. Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?

Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов.

При этом контроль не субъективный (хорошо/плохо), а количественно измеримый при помощи соответствующих метрик. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система.

На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления. На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов.

Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?

Строго говоря – нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия. Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 – 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?

Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях.

Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны. Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С.

В этом случае, как правило, уровень зрелости организации оценивается без учёта этих процессов, но делается пометка о том, что автоматизированные процессы описывать уже не нужно.

Вместо вывода

На самом деле, как Вы, наверное, уже поняли, эта статья не про CMMI, а про применимость тех или иных инструментов для различных этапов развития предприятия.

Очень часто происходит так, что руководители выбирают не тот инструмент, который им нужен на текущем этапе развития, а тот, который проще или дешевле. Например, принимается решение о внедрении системы KPI, но процессы при этом не описываются.

Естественно, показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка». Сотрудники видят свои цели, но не понимают способы их достижения.

Моделирование бизнес-процессов может занять какое-то время и потребует определенных усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, но это необходимое условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.

Источник: https://www.fox-manager.com.ua/urovni-zrelosti-organizacii.html

Пять уровней организационной зрелости предприятий

Уровни развития организации

Выбор информационной системы для внедрения на предприятии нужно делать не только, и даже не столько исходя из возможностей предлагаемых на рынке систем, сколько из готовности предприятия к внедрению той или иной системы. Каков будет эффект от внедрения? Как оценить готовность?
Проще всего это сделать, оценив уровень организационной зрелости предприятия.

На эту тему в мире существует множество разработок, но наибольшую известность имеют
– серия международных стандартов ISO 9000 – теория TQM (Total Quality Management)

– модель CMM (Capability Maturity Model) и CMMI, OPM3

Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования предприятия в зависимости от того, как оно обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. Выделяют пять уровней зрелости (maturity levels) :

Initial ( Начальный, “Хаос”, “Анархия” )

Этот уровень характерен для начинающих (малых) компаний. Ведение бизнеса носит хаотичный характер. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития (или, если есть, то только в голове у руководителя/владельца). Основное внимание уделяется решению сиюминутных задач.

Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях и задачах. Эффективность управления в значительной степени зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя – насколько четко он понимает цели и задачи развития компании.

Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников).

Информационные связи в компании – случайные, скапливаются в руководящем звене и носят в-основном справочный характер. Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.

Характерная ИТ-инфраструктура: персональные компьютеры в одноранговой сети (без централизованного хранилища информации), личные адреса электронной почты, ПО бухгалтерского учёта.

Задачи руководителя на этом уровне: – повысить качество работы компании – сократить издержки – уменьшить зависимость бизнеса от персоналий Для чего: – выделить повторяемые (рутинные) операции и попытаться описать их (хотя бы неформально) – сохранять (структурированную) информацию о результатах этих операций (записи)

– сохранять всю (неструктурированную) информацию, возникающую в компании

Рекомендуемые инструменты: тетрадь (блокнот), электронные таблицы (Excel), корпоративная электронная почта (имя@компания.kz), облачные службы для хранения и обмена документами (Office 365, Google Docs…)

Repeatable ( Повторяемый, “Фольклор” )

На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря оперативному планированию, контролю и управлению.

Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компании начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов.

Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата.

Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными. Поэтому, хоть и знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников, но пропадают при их увольнении.

Характерная ИТ-инфраструктура: Наличие централизованного хранилища информации (сервера) в виде папок для хранения файлов, корпоративная электронная почта, ПО бухгалтерского, торгового и производственного учёта.

Defined ( Регламентируемый, “Стандарты” ) 

На этом уровне процессы (как в управлении, так и в производстве) становятся настолько повторяемыми, что их можно формализовать.

В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения. Система управления оказывается отделенной от персонала организации, т.е.

появляется внутренний «свод законов». Качество выполняемых процессов уже не зависит от личных качеств исполнителей.

Все процессы стандартизированы, задокументированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.

Тем не менее, в таких компаниях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на принципе «от достигнутого» (т. е. на показателях прошлых периодов). В обработке информации при этом преобладает ретроспективный анализ.

Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости.

Характерная ИТ-инфраструктура: элементы ERP, PM (Управления проектами), CRM, ServiceDesk.

Managed ( Управляемый, Измеряемый )

Приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов и система оценки работы персонала (KPI).

В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки — от партнеров (контрагентов) до клиентов.

Наличие и сохранение постоянных клиентов дает возможность долгосрочного планирования бизнеса и прогнозирования будущих продаж. В компании налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи, в частности данные от клиентов.

Попытки принимать решения не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегическое планирование с учетом тенденций (для чего необходимы корпоративные базы знаний) обуславливают постепенный переход организации на последний, высший уровень организационного развития.

Характерная ИТ-инфраструктура: все элементы ERP, включая KPI.

Optimizing ( Оптимизированный, “Совершенный” )

Уровень, достичь которого чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим компаниям, лидирующим в индустрии. На основе анализа показателей (KPI) в компании проводится постоянная корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.

Управление качеством происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов. Наличие постоянной обратной связи позволяет не просто постоянно модифицировать и совершенствовать саму систему, но и это самосовершенствование является системой.

Характерная ИТ-инфраструктура: +BPM.

===================================

Вероятно, трудно найти предприятие, которое не стремилось бы достичь высшего уровня в своем развитии.

Современный этап развития управленческой культуры характеризуется развитием коллективной обработки и анализа информации и переходом – от анализа количественных показателей к качественному анализу – от оперативного анализа к стратегическому планированию

– от единоличного анализа и принятия решений к коллегиальной работе

Для трех последних уровней организационной зрелости компании — регламентируемости, управляемости и оптимизируемости – такие бизнес-задачи, как достижение успеха, увеличение доли на рынке, улучшение отношений с заказчиками, контроль затрат, являются первоочередными. Для того чтобы компания могла успешно решать эти задачи и добиваться успеха в своем бизнесе, она должна правильно и эффективно использовать информацию о протекающих процессах и внешней среде.

Все функции управления в организации осуществляются путем анализа, обработки и передачи информации. Поэтому информация становится таким же производственным ресурсом, как капиталовложения, человеческие ресурсы, основные фонды и пр. От того, насколько хорошо обрабатывается и используется информация, зависит успех компании.

Если в традиционной модели бизнеса упор делался на автоматизацию процессов, то в современной модели главную роль начинает играть другая функция — «правильная» реакция на внешние события, и ее доля в общем процессе становится как минимум равной первой — обеспечению автоматизации.

Если компания сможет достичь разумного баланса между этими двумя функциями системы, то она сможет добиться и конкурентного преимущества — более оперативно по сравнению с конкурентами реагировать на любые изменения на рынке, производить товар с меньшими издержками и как результат привлекать больше клиентов.

Решение задач по обеспечению автоматизации бизнес-процессов компании и реакции на внешние события возлагается на КИС (корпоративные информационные системы).

Степень востребованности информационных технологий напрямую связана с уровнем организационной зрелости компании: так, только для двух последних уровней (управляемости и оптимизируемости) характерно эффективное использование всего спектра приложений, входящих в состав КИС.

В компании, находящейся на самом высоком уровне (оптимизируемости) организационного развития, все системы представляют собой единый интегрированный комплекс, обеспечивающий эффективное управление и обработку информации на всех этапах ее работы.

Для того чтобы достичь уровня управляемости в организационном развитии, предприятие должно обеспечить переход от разрозненных и разнородных информационных систем к единой информационной среде, использующей технологии коллективного взаимодействия.

Использование единой информационной среды не только повысит эффективность бизнеса, но и создаст предпосылки для стандартизации процессов и технологий.

Это, в свою очередь, повысит надежность работы и совместимость применяемых технологий и решений, а также позволит наладить оптимальный процесс использования этой информации.

Источник: http://www.inspe.kz/ecm/cmm.html

Спиральная динамика организаций

Уровни развития организации

Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации.

Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций.

Основоположником теории спиральной динамики является доктор психологии и профессор К. Грейвз. Согласно его суждениям, вся жизнь человечества развивается по спиральному направлению.

Это означает, что движение происходит вверх по спирали, но при этом все предыдущие стадии не отбрасываются, а накапливаются и могут вновь пробудиться в зависимости от возникающих внутренних потребностей или воздействия внешних факторов.

Эти спирали являются некими адаптациями и способностями, которые, появившись однажды, и в дальнейшем могут переходить в активный режим. В качестве примера можно привести активацию инстинкта выживания в опасной и чрезвычайной ситуации.

Также стоит отметить, что спираль представляется состоящей из разнообразных смесей, что предполагает отсутствие чистых типов. В результате происходит образование гибридов, мозаик и сеток.

Кроме того, различные жизненные аспекты могут располагаться на разных ценностных уровнях.

В свою очередь, ценностный уровень является отражением мировоззрения и взглядов на окружающий мир, а также определенных действий, которые направляются на удовлетворение тех или иных нужд.

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Изначально было представлено семь уровней, относящихся к первому порядку по теории Спиральной динамики. Позже было выдвинуто дополнение в виде еще двух уровней, относящихся ко второму порядку.

Бежевый уровень – безопасность и выживание

Первый уровень предполагает фокусировку человека только на средствах, необходимых для выживания. Если рассматривать данный уровень с точки зрения формирования организации, то это будет стартап. У основателя компании имеется идея по ее созданию, и он всецело охвачен ею.

Следовательно, все его действия направляются на выживание, достижение точки безубыточности. После того, как учредитель научился в определенной степени выживать самостоятельно, у него начинают возникать мысли об объединении с другими людьми.

Это можно считать началом следующего уровня.

Фиолетовый уровень – создание команды

Его ассоциируют с поиском способа выживания в опасном и непредсказуемом мире. При доминировании данной системы ценностей люди стараются создавать закрытые группы в своем обществе или организации.

Как правило, при принятии решения о найме на работу нового сотрудника большинство руководителей отдает предпочтение выбору знакомых, родственников и т.д.

Это основано, прежде всего, на страхе выживания в одиночку, поэтому отдается предпочтение людям, с которыми имеется кровная или дружеская связь.

Люди, у которых превалирует именно этот тип мышления, привержены традициям, привычкам, ритуалам. Они верят картам Таро и астрологическим прогнозам, используя это для принятия решений. В компаниях, работающих по такому принципу, очень развит культ вождя, чей авторитет непоколебим. Сотрудникам такой компании намного легче функционировать вместе и сообща.

Красный уровень — результативность

После того, как компания на фиолетовом уровне достигла более-менее стабильного положения, у нее возникает желание сместить конкурентов на рынке и занять более выгодное положение. Мышление сотрудников на данном этапе также меняется: у них появляются амбициозные цели, жажда к деньгам и власти.

При доминировании именно этого уровня компания добивается высоких результатов, зарабатывает большую прибыль, завоевывает новые рынки.

Что же касается изменений в поведении сотрудников, то они становятся менее щепетильными, теряется чувство вины, преобладает желание властвовать над другими.

Часто в этот период в компаниях возникают жесткие кулуарные игры, внутрикомандная конкуренция, манипуляции. Делается все для того, чтобы компания превратилась в империю в своем сегменте.

Синий уровень – процессы и KPI

Данный уровень активизируется в тот момент, когда собственник осознает всю ответственность за управление компанией. Этот уровень ассоциируется с дисциплиной, соблюдением законов, установлением четкого внутрикорпоративного порядка. Для определения стандартов деятельности в компанию приглашаются сторонние специалисты и консультанты.

Согласно некоторым статистическим данным, именно на синем уровне сегодня функционирует большинство компаний в нашей стране.

Можно сказать, что на этом уровне доминирует абсолютистский тип мышления, что означает подчинение только одной правде.

В компании определяется четкая иерархия, создается свод законов и правил, которым все должны следовать беспрекословно, все подчиняется исключительно интересам компании.

Оранжевый уровень – управление и эффективность

После того, как компания вобрала в себя лучших работников, сформировала свои правила и законы, научилась делать хорошую прибыль, начинается формирование пути к успеху. На оранжевом уровне просыпается желание прогресса и повышения эффективности.

Именно в этом периоде компания приобретает настоящие предпринимательские качества. У сотрудников формируются навыки виденья новых возможностей и способов достижения новых результатов. Приобретается умение быть эффективными.

У сотрудников повышается индивидуальная мотивированность, они привыкают быть первыми, повышается ориентированность на развитие личной карьеры и роста. Приоритетным становится получение большего материального вознаграждения.

Процесс управления такими сотрудниками усложняется и сделать это будет под силу уже руководителю более высокого уровня.

Зеленый уровень – ценности и единая команда

Данный уровень спирали развития определяется как уровень ценностей. В этот период компания становится по-настоящему аутентичной, формируется ее главная миссия. Это означает, что у всех сотрудников компании появляется четкое осознание того, ради чего они осуществляют свою деятельность.

Формируется перечень ценностей, ради которых компания существует и ради которых ее сотрудники ежедневно приступают к выполнению своих обязанностей. У человека (сотрудника или руководителя) проявляется социальная ориентированность, он ищет согласие не только со своим внутренним «Я», но и с другими людьми.

В большей степени проявляются внутренние возможности, обновляется гармония и духовность, возникает осознание социального равенства в единении с самореализацией. Довольно часто этот уровень путают с фиолетовым.

По утверждению авторов теории, перепрыгнуть на зеленый уровень невозможно без поэтапного прохождения всех предыдущих шагов.

Зеленый этап в становлении компании характеризуется возникающим противостоянием иерархии и выстроенной структуре. Закладываются основы горизонтальных связей и группового взаимодействия. Именно на этом этапе можно применять такие понятия как «команда» и «единомышленники».

Главный акцент делается на построение эффективных взаимоотношений и диалога. Любые решения принимаются только путем достижения общего соглашения. Главным для такой компании становится понятие «Мы».

В качестве наиболее яркого примера компании, работающей на зеленом уровне, можно привести «Google».

На зеленом уровне заканчивается первый порядок мышления спирали, главной характеристикой которого является фокусировка на приоритетности достижения личностного уровня. При этом, ниже или вышестоящие уровни игнорируются или осуждаются.

Бирюзовый уровень — самоуправление

Организации, перешедшие на бирюзовый уровень, вобрали в себя все лучшее из оранжевого и зеленого уровня. Так, от оранжевого уровня осталось желание вести конкуренцию с другими компаниями, от зеленого – желание работать единой командой. Руководителю и работникам такой компании присуще системное мышление, они стремятся к балансу между потребностями окружающих и личными желаниями.

В качестве ключевых аспектов для них выступают опыт и знания. Они стараются находить возможности для обучения в любом месте. Как правило, сотрудники такой компании отличаются высокой эрудицией, они способны выстраивать гармоничные взаимоотношения с другими людьми. И при этом они не нуждаются во внешнем оценивании, они самодостаточны и эмоционально независимы.

Людям с бирюзовым типом мышления присуща возможность рассматривать ситуацию с разных точек зрения, благодаря этому, они могут легко решать различные конфликтные и спорные ситуации, в том числе и на предыдущих уровнях. Другими словами, они могут как опускаться, так и подниматься на любой из уровней мышления первого порядка для того, чтобы найти и применить наиболее оптимальный подход в каждой конкретной ситуации.

Характерным для бирюзовых компаний является применение внутреннего консультирования, в котором должен принимать участие весь коллектив. Роль руководителя в таких компаниях отождествляется скорее с ролью наставника, а не контролирующего тирана.

Процесс функционирования можно назвать контролируемым самоуправлением. При этом каждый сотрудник четко осознает свои обязанности и ответственность, что и позволяет компании осуществлять свою деятельность на принципах эффективного самоуправления.

Таким образом, именно самоуправление можно считать главной отличительной особенностью организаций будущего.

Выводы

Каждой организации и ее руководству необходимо осознать, на каком уровне они находятся и какой уровень необходимо считать приоритетным для дальнейшего движения и развития. С помощью Спиральной динамики можно определить имеющийся уровень и определить дальнейший вектор движения.

В условиях постоянно меняющегося мира и условий конкуренции для каждой организации особую важность приобретает расширение собственных возможностей и инструментов для достижения целей.

Главное не останавливаться на достигнутом уровне и продолжать искать возможности перехода на новый этап в развитии. Данную теорию можно рассматривать как практический инструмент для создания высокоэффективных организаций, для построения долгосрочных планов в условиях нестабильности, для получения новых идей и смысла деятельности.

Применять знания теории можно в самых различных областях, что позволит с большим успехом решать любые возникающие задачи. Особую актуальность знания этапов развития организации приобретают в условиях быстрорастущей конкуренции и возникающей вследствие этого необходимости к оперативному реагированию и перестройке принципов функционирования.

Александр Леонов

ЗАКАЗАТЬ ТРЕНИНГ «СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Источник: https://first-expert.ru/spiralnaya-dinamika/

ovdmitjb

Add comment