Irvuz

Управление развитием

Содержание

Управление организационным развитием компании – советы от кадрового агентства Dpersonnel

Управление развитием

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании.

Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании – это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

– Процесс (основной уровень)

– Подпроцесс (результативный уровень)

– Прцедура (технологический уровень)

– Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс “Управление персоналом”
Подпроцесс “Удовлетворение потребностей в персонале”
Процедура “Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний” (метод “четырех пи” – 4Р)
Анализ потребностей предприятия в персонале
Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)
Анализ профессий на внешнем рынке труда
Анализ географического положения предприятия и окружающей среды
Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия
Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)
Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка
Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия
Процедура “Поиск и подбор персонала”
Получение заявки на подбор кандидата
Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией
Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов
Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий
Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)
Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах
Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством
Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)
Представление резюме заказчику
Телефонное интервью с соискателем
Представление уточненного резюме руководству компании
Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала
Проведение тестирования (профопроса)
Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем
Проведение собеседования кандидата с руководителями компании
Получение обратной связи от кандидата
Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.
Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу
Процедура “Формирование кадрового резерва компании”
Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва
Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням
Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)
Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва
Процедура “Актуализация электонной базы документов по подпроцессу “Удовлетворение потребностей в персонале” (визуализация операций)
Таблица подбора персонала
Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы
Таблица анализа текучести кадров на предприятии
Таблица анализа каналов поступления резюме
Подпроцесс “Адаптация персонала”

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название Участники Уровень Документы
Стратегический Собственник бизнесаГенеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов Процесс Основной Корпоративная конституцияПрограммыКомплексные планы Перспективное планирование
Тактический Генеральный директорЗаместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов Подпроцессы Результативный ПоложенияПравила
Оперативно-тактический Заместители ген. директораНачальники отделов Специалисты отделов Процедуры Технологический ИнструкцииКалендарные планы Месячное планированиеОтчеты
Оперативный Специалисты отделов Технические специалистыРабочие группыКоллегиальные органы Функции Операционный РегламентыОперативное планированиеСитуативные  планы ОтчетыГрафики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА.

Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем.

Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Источник: https://www.dpersonnel.ru/publikacii/upravlenie-organizacionnym-razvitiem

Управление развитием организации

Управление развитием

Управление развитием организации состоит из нескольких этапов, которые последовательно сменяют друг друга. Зарождение, упорядочивание, стабилизация и оптимизация всех процессов помогает поддерживать экономическую стабильность и конкурентоспособность.

Что такое управление развитием организации

Управление развитием организации необходимо осуществлять во избежание стагнации, или застоя. Разработка собственных программ или услуги реинжиниринга позволят перейти на следующий этап развития.

Предварительно стоит узнать, на каком этапе находится организация на момент применения тех или иных методов развития.

Так же требуется проанализировать, что конкретно необходимо предпринять, как без дальнейших потерь сохранить ценности во время переходного периода, какой персонал потребуется для внедрения всех способов развития.

Предварительно необходимо учитывать, что управление развитием организации, как и любой другой системы, проходит в несколько этапов. Переход от одного этапа к другому рассматривается в качестве кризисного периода, при котором перед управленцами открываются варианты опасности и возможностей. Успешное преодоление кризиса помогает перейти на следующий этап.

Неиспользование открывшихся возможностей влечет за собой распад, экономическая система приходит в упадок, конкурентоспособность падает, организация вынуждена признать себя банкротом. На этапе кризиса так же возможен и другой вариант развития.

Из одной крупной компании создают несколько небольших филиалов, происходит процесс почкования.

Преждевременный переход на следующий этап способен привести к возврату на прежние позиции, когда управленцы вынуждены сделать шаг назад и повторить все пройденные позиции.  

Система управления развитием организации

Система управления развитием организации: краткое описание

Зарождение
  • Создаются и внедряются принципиально новые идеи;
  • устанавливаются объективные закономерности;
  • происходит внедрение и распространение информации в форме теорий, концепций;
  • объединяются единомышленники, способные реализовать созданные идеи;
  • создаются новые продукты;
  • поощряются эксперименты и инновации
Упорядочивание
  • Внедряются новые порядки и организационные структуры в условиях сопротивления;
  • порядок наводится силовыми методами с применением административной системы управления;
  • приветствуются смелые эксперименты;
  • из общего объема поступающей информации выбирается наиболее приемлемая для внедрения в практику;
  • в персонал вселяется оптимизм, сопричастность, гордость за свою компанию, смысл;
  • предоставляется возможность широких перспектив
Оптимизация
  • Критикуются допущенные ошибки;
  • реформируются жесткие структуры;
  • внедряются альтернативные экономические ценности;
  • происходит быстрое продвижение вперед;
  • накапливаются материальные ресурсы;
  • стремительными темпами развиваются социальные сферы
Стабилизация
  • Обеспечивается стабильное и успешное развитие;
  • разумно используются накопленные ресурсы;
  • создаются основы для внедрения всего нового;
  • происходит развитие индивидуальности;
  • открываются новые таланты

Этапы управления процессом развития организации

Управленцам необходимо провести анализ, на каком этапе в настоящее время находится организация. Основные признаки того или иного этапа, порядок действий для перехода на следующий этап стоит рассмотреть более подробно.  

Справка

На этапе зарождения стратегическое управление развитием организаций, когда происходит быстрое развитие новых направлений, основано  на:

  1. поощрении инновационных экспериментов;
  2. поддержке оригинальных идей;
  3. выделение соответствующего бюджета для развития оригинальных идей;
  4. привлечение специалистов с соответствующим уровнем квалификации, опытом работы, образованием;
  5. изучение рынка;
  6. проведение маркетинговых мероприятий.  

На этапе упорядочивания, характеризующегося увеличением численности персонала, внедрением формальных систем коммуникаций, регламентов, документации, процесс управления направлен на:

развитие перспективных направлений;

разработку должностных инструкций;

сотрудничество с крупными организациями;

создание базы постоянных клиентов.

На этапе оптимизации, признаками которого является формирование отдельных подразделений по принципу хозрасчета, появление лидеров, рост прибыли и торможение оборота, управление развитием организацией направлено на:

делегирование основных полномочий среднему звену;

внедрение хозрасчетного принципа хозяйствования;

акценту на увеличение прибыли, а не товарообороту;

развитие имиджевой рекламы;

поддержку перспективных сотрудников.  

Этап стабилизации отличается снижением затрат на единицу продукции, ростом доходов организации, перевесом постоянных мелких доходов над крупными, управление развитием основано на:

разработке и создании комфортных рабочих мест;

налаживание систем обратной связи;

рационализации производства;

внедрение систем качества.   

На этапе зарождения задачами управления служит:

  1. разработка фирменного стиля компания;
  2. создание имиджа;
  3. проведение социологических опросов для исследования общественного мнения;
  4. разработка рекламной продукции;
  5. организация дискуссий, семинаров, конференций, выставок, деловых тренингов;
  6. создание совершенно новых методик повышения квалификации и мастерства.

На этапе упорядочивания основными задачами управления развитием организации являются:

  • маркетинг;
  • создание собственных ресурсов;
  • эмоциональное влияние на персонал;
  • создание четкой оргструктуры;
  • устранение не оправдавших себя звеньев;
  • перегруппировка кадрового состава;
  • систематизация документов;
  • инвентаризация материальных активов;
  • изучение работы конкурентов;
  • внедрение корпоративной культуры;
  • прогнозирование, проектирование, стратегическое планирование;
  • изучение динамики развития компаний в своей отрасли;
  • организация показов и демонстрации продукции;
  • налаживание всех систем, которые нуждаются в доработке;
  • культивирование традиций, норм корпоративного поведения.

На этапе стабилизации основными задачами управления являются:

создание условий для рационального использования имеющихся ресурсов;

достижения замкнутого производственного цикла;

разработка методик по внедрению творческих способностей;

организация комфортных условий трудовой деятельности;

создание продукции с высокими потребительскими качествами.

Управление процессом развития организации наиболее эффективно, если к найму персонала и отбору сотрудников относятся ответственно, применяют методики, позволяющие выявить потенциал соискателя.

Персонал поможет преодолеть все кризисные этапы, так как является главным потенциалом компании. На этапе зарождения приветствуются сотрудники, способные свободно мыслить, подавать новые идеи.

На первый план выдвигаются психологические и личностные качества, и лишь в последнюю очередь учитывается опыт, профессионализм и уровень образования.

На этапе зарождения наиболее ценными являются сотрудники, обладающие подвижностью, мобильностью, легкостью. Такой персонал не берет во внимание условности и традиции. На этом этапе важно создать психологический комфорт. На этапе упорядочивания внимание уделяется отбору персонала с деятельной, целенаправленной натурой.

Организованность и дисциплинированность – основные качества, позволяющие преодолеть переходный кризисный период к следующему этапу. Оптимизация и стабилизация – два основных этапа, когда требуется уделить внимание совершенствованию персоналу, повышению квалификации. На этих этапах происходит становление всей системы, которая в дальнейшем будет успешно работать на протяжении многих лет.

Как проводится анализ эффективности управления развития организаций

При анализе эффективности управления развития организаций необходимо учитывать, если переход от одного этапа к другому происходит без существенных рисков и потерь, направление выбрано правильно. Стабильность на каждом этапе служит показателем эффективности управления.

Справка

Общие правила для организаций:

  1. проводить любые изменения плавно и постепенно, цели управления развитием организации достигаются при правильно выбранном курсе развития;
     
  2. изменения должны проводиться по предварительно выбранному курсу;
     
  3. последовательность принятых решений лежит в основе успешного развития;
     
  4. средства управления развитием организации применяются честно и открыто, сотрудников необходимо информировать о переменах;
     
  5. адаптационные мероприятия проводят на начальном этапе, чтобы помочь персоналу принять и усвоить новые правила.

Корпоративная культура и ценности любой компании могут расширяться, совершенствоваться, но нельзя резко менять то, что на протяжении длительного времени служило ориентиром для всех сотрудников. Управлять и менять что-то в компании должны специалисты, которые освоили новые правила, не планируют проведение резких перемен, которые могут привести к удлинению кризисных переходных периодов.  

Скачать чистый бланк >>>

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66735-qqq-17-m6-upravlenie-razvitiem-organizatsii

Стратегия и управление развитием компании как реализация общей идеи

Идеи являются главным стержнем, на котором разрабатывается стратегия развития организации. Конечно, главный генератор идей — руководитель, создавший крейсер с именем «Компания» и возложивший на себя роль капитана, который проведет его через течения и рифы внутренних и внешних вызовов.

Но недальновиден руководитель, который управление фирмой считает исключительно собственной миссией по реализации только своих идей. Ведь многие сотрудники, и менеджеры, и исполнители, вполне способны предложить неожиданные идеи и проекты, направленные в равной мере как на реализацию их собственных амбиций, так и на выход организации на новый уровень.

Дальновидный руководитель внимательно выслушивает все идеи подчиненных, а прогрессивный создает условия для реализации лучших перспективных идей своих сотрудников.

Сотрудник, чью идею приняли, чувствует себя причастным к разработке стратегии и управлению развитием компании, повышается его собственная самооценка и статус, а его коллеги видят перспективы для своей карьеры. В результате создается благоприятный микроклимат в коллективе, объединенным общей идеей.

Стратегия и управление развитием как общая цель

Отсутствие четких планов на будущее, непонимание коллективом направления движения чреваты спорами и конфликтами среди учредителей и акционеров, апатией и скрытым или явным противостоянием персонала.

Грамотно разработанная стратегия развития организации должна содержать определенный набор четких целей, реализация которых к определенным срокам обеспечит существенный скачок роста фирмы и обязательно сплотит коллектив.

И точно так же, как в случае генерации идей, управление развитием компании не должно сводиться к реализации целей руководителя или группы учредителей. Ведь сотрудников в компанию, кроме зарплаты, привело стремление реализовать и собственные цели: карьерный рост, получение опыта, внедрение идей и т. д.

Причем, молодые амбициозные сотрудники нередко способны на более новаторские решения, чем консервативное руководство, и думая о реализации своих целей, они думают и о стратегии развития компании — главного условия их статуса в обществе и удовлетворения амбиций.

Поэтому,  работая в направлении достижения собственных целей, мудрый руководитель обычно учитывает и мнение подчиненных: какой они хотели бы видеть фирму в ближайшей перспективе. Если цели совпадают и руководитель видит в молодых коллегах будущих лидеров и сподвижников, значит, создана команда единомышленников, которой по плечу решение самых сложных задач.

Стратегическая сессия как инструмент

Если бизнес по каким-то причинам развивается медленнее, чем планировалось, между топ-менеджерами нет взаимопонимания, а подчиненные сопротивляются назревшим переменам, налицо необходимость анализа и пересмотра стратегии развития организации — проведение 2-3 дневной стратегической сессии с участием владельца бизнеса, руководителей высшего звена, ключевых менеджеров структурных подразделений и желательно консультанта консалтинговой компании. В ходе сессии собственник ставит главную задачу, а ключевые менеджеры должны самостоятельно найти пути решения всех принципиальных проблем. Ведь вряд ли кто-то, кроме них, лучше знает изнутри свое дело и способен вскрыть проблемы, ставшие препятствием на пути к достижению цели и реализации главной идеи. Мероприятие организовывается с целью получения ответов на три вопроса: 1. Что необходимо поменять? 2. На что необходимо поменять? 3. Как можно осуществить перемены? По результатам сессии в стратегию развития организации вносятся коррективы. 

:

Источник: https://www.shopolog.ru/metodichka/idei-dlya-malogo-biznesa/upravlenie-razvitiem-kompanii/

Краткие описания этапов развития системы

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей.

Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д.

При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

Что и когда делать

Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.

Этап 1. Зарождение

Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.

Этап 2. Упорядочивание

Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.

Этап 3. Оптимизация

Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Что нужно сделать для перехода. Делегирование полномочий среднему звену. Хозрасчетный принцип. Акцент на прибыли, а не на обороте. PR, связи с общественностью. Имиджевая реклама. Внимание к отдельным сотрудникам, которые выделяются из общей массы, их поддержка.

Этап 4. Стабилизация

Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.

Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.

Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии.

1. Разработки в новых областях науки и техники (особенно на стыке различных дисциплин), изобретение новых устройств, конструкций и методов работы, обозначение их практического применения.

2. Разработка имиджа и фирменного стиля.

3. Исследование общественного мнения, проведение социологических опросов.

4. Реклама, распространение по всем каналам информации о последних достижения науки и техники и других новинках.

5. Организация публичных дискуссий, научных семинаров и конференций, проведение лекций научно-популярного характера, деловых тренингов, выставок товаров и произведений искусства, курсов повышения квалификации и т.п.

Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии.

1. Маркетинг, разведка ресурсов.

2. Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.

3. Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.

4. Рациональная перегруппировка кадров.

5. Систематизация документации и приведение ее в порядок.

6. Инвентаризация материальных ресурсов.

7. Изучение конкурентов.

8. Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.

9. Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.

10. Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.

11. Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.

12. Проведение показов и демонстраций.

13. Общественная деятельность.

Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии.

1. Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.

2. Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.

3. Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.

4. Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.

5. Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.

6. Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.

7. Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.

8. Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.

9. Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.

Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии.

1. Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.

2. Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.

3. Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.

4. Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.

Какой персонал нужен

Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени.

У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи.

Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа.

При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.

Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции.

Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети – искренне, непосредственно, с большим любопытством.

Они способны всему удивляться.

Источник: https://mirznanii.com/a/37932/upravlenie-razvitiem-organizatsii

ovdmitjb

Add comment