Irvuz

Стратегии конкурентной борьбы

Содержание

Стратегии конкурентной борьбы

Стратегии конкурентной борьбы

Стадии и тактика стратегии конкурентной борьбы

«Атакующая стратегия» конкурентной борьбы

«Нейтральные стратегии» конкурентной борьбы

Конкурентная борьба — манипуляции, направленные на поддержание или развитие доли на рынке определённой организации.

Стадии и тактика стратегии конкурентной борьбы

Конкурентная борьба подразумевает ступенчатое прохождение следующих стадий:

• Обозначение потребителей, на которых нацелена компания, и основных конкурентов;

• Обозначение плюсов определённой компании перед другими конкурентами, создание стратегии развития основного преимущества перед ними;

• Принятие основной стратегии в отношении конкурентов для определённой сферы деятельности;

• Создание инструментов для противостояния конкурентам.

На самом деле, не всегда используются агрессивные методы работы при конкурентной борьбе. Также не всегда присутствует и жёсткая конфронтация. При этом борьба может быть, как активной, так и пассивной.

Таким образом, компания может применять позицию «атакующую» или быть «нейтральной».

Исходя из своих возможностей, организация и выбирает возможную тактику — условно говоря, «нападения», «обороны» или «нейтралитета».

«Атакующая стратегия» конкурентной борьбы

При таком поведении для компании главное — бросить вызов тому предприятию, которое на данный момент занимает лидирующую позицию. Целью является занятия того самого лидирующего положения. Можно выделить следующие упреждающие стратегии данного вида конкурентной борьбы:

• Нападение с фронта — использование тех же методов, что и конкурент, но с большей мощностью. Не делается упор на слабостях конкурента;

• Окружение противника — это последовательное усиление потенциальной силы посредством глубокого анализа слабых сторон основного игрока на рынке. Может быть долгоиграющей политикой, но её может с успехом использовать и маленькая компания. Стратегия сродни разведке — действия должны быть незаметными для противника, а также выполнены в соответствии с алгоритмом, постепенно;

• Нападение с фланга предполагает то, что слабые стороны противника будут использованы для того чтобы собственные достоинства возросли в глазах окружающих. Простой пример: предложение товара по более низкой расценке;

• Концентрация на отдельных отрезках рынка. При этом типе конкурентной борьбы организация весь свой интерес направляет на тот его отрезок, который его конкуренты не сочли для себя рентабельным;

• Патрулирование позволяет избежать борьбы посредством производства продукции, с которой основные противники не собираются конкурировать по каким-либо причинам.

«Нейтральные стратегии» конкурентной борьбы

Нейтральное поведение предполагает разграничение рынка между конкурентами и, соответственно, мирное соглашение между ними. Как правило, такая стратегия применяется маленькими компаниями и снисходительно принимается остальными противниками.

Некоторыми отличительными особенностями нейтральной политики являются:

• Нацеленность на усовершенствование технологий, если рассматривать минимизацию затрат;

• Концентрация лишь на отдельных отрезках рынка, для компании неважно быть лидером во всех его частях;

• Настроенность и упор на прибыль, не на объём дохода и большей доли на рынке.

Нейтральная стратегия может быть нескольких типов:

• Поддержание положения, — организация стремится поддержать постоянную деятельность на рынке, при этом избегая открытого противостояния с основными игроками на рынке;

• Копирование товаров, имевших успех. Создаётся абсолютное подражание успешным изделиям, которые продаются по интересной цене. Она может использоваться только в том случае, если компания вправе производить аналогичный продукт;

• Стратегия участия проявляется, когда компания принимает участие в производстве продуктов ключевого игрока на рынке;

• Стратегия малого рынка, при которой организация делает уникальный продукт для узкого отрезка на рынке. Одна из самых популярных стратегий на сегодняшний день;

• Франчайзинг — это разработка малыми организациями товара, аналогичного продукту крупной компании и заключения с ними договора с получением франшизы для поддержания возможности существовать.

Готовые работы на тему:

Стратегии конкурентной борьбы на зрелых рынках

Конкуренция

Конкурентоспособность фирмы

Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм-конкурентов

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/strategii-konkurentnoj-borbi/

Тактика борьбы с конкурентами

Стратегии конкурентной борьбы

Конкуренция — это данность, которую приходится учитывать любому бизнесу. Конкурентная борьба за конечного покупателя на рынке происходит постоянно, в ней используются все возможные инструменты и ресурсы компании.

Компания, которая не ведет конкурентную борьбу, не противостоит конкурентам, обречена на потерю доли рынка. В статье мы подробно разберем понятие «конкурентная борьба» и расскажем о самых распространенных стратегиях и методах конкурентной борьбы на рынке.

Рассмотрим как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы в отрасли.

Введение в понятие

Конкурентная борьба — это действия, направленные на удержание и рост доли рынка компании. Минимальная цель конкурентной борьбы — удержать текущих покупателей и не дать им переключиться на конкурентов. Максимальная цель конкурентной борьбы — отобрать покупателей у основных конкурентов компании.

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, необходимо последовательно пройти все этапы конкурентной борьбы:

Основные правила конкурентной борьбы заключаются в 3 предложениях: не навреди рынку, не навреди себе, работай в рамках закона.

Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к обвалу и снижению объема рынка, на котором работает ваша компания.

Все действия, направленные против конкурентов не должны приводить к снижению прибыльности вашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Вы должны руководствоваться законными средствами конкурентной борьбы и соблюдать правовое регулирование страны.

Основные типы стратегий конкурентной борьбы

Итак, перейдем к описанию всех возможных инструментов конкурентной борьбы. Конкурентная борьба не всегда означает агрессивные методы работы и жесткое противостояние.

Конкурентная борьба может иметь как активную, так и пассивную форму.

По отношению к конкурентам компания может использовать 2 основные тактики конкурентной борьбы: упреждающие (наступательные) действия, или же пассивные действия.

Типы стратегий конкурентной борьбы Описание стратегий
Наступательные стратегии Действия, направленные на активное противостояние основному конкуренту с целью захвата доли рынка. Выбрав такой способ ведения конкурентной борьбы, компания фокусируется на противостоянии определенной группе конкурентов и предпринимает любые действия для привлечения покупателей конкурентов к своему товару.
Пассивные стратегии Действия, направленные на мирное существование на рынке и увеличение прибыльности компании при незначительном росте доли рынка. Выбрав такой тип конкурентной борьбы, компания начинает искать способы мирного существования с крупными конкурентами и ориентируется на небольшие свободные ниши на рынке.

Способ, с помощью которого компания решит противостоять конкурентам зависит от размера бизнеса и от ресурсных возможностей фирмы. В статье мы рассмотрим основные виды конкурентной борьбы, с помощью которых любая компания может победить даже в условиях жесточайшей конкуренции в отрасли.

Упреждающие стратегии

Как мы уже сказали, цель упреждающих или наступательных конкурентных стратегий — бросить вызов лидеру рынка и впоследствии занять его рыночную долю. В общемировой практике выделяют 5 наступательных стратегий конкурентной борьбы.: фронтальная атака, фланговая атака, окружение, фокус на нишах и обход. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Фронтальная атака

Стратегий фронтальной атаки означает использование против ключевого конкурента тех же средств, которые использует он сам при развитии своего товара, но с большей интенсивностью.

Более высокая интенсивность позволяет достичь превосходства над конкурентов (в цене, продукте, рекламе), которое должно быть в последствии переведено в конкурентное преимущество.

При фронтальной атаке не используются слабые стороны конкурента.

Другими словами, если ваш конкурент привлекает большую часть новых покупателей с помощью рекламы, вы начинаете использовать такой же канал коммуникации для того, чтобы сделать его в данном канале менее заметным или совсем невидимым. Если ваш конкурент выпускает новый продукт, вы выпускаете альтернативное предложение, которое является лучше товара конкурента.

Фланговая атака

Стратегия фланговой атаки- использования одной из слабых сторон лидера для достижения конкурентных преимуществ. Например, усиление активности в отдельном регионе, сбытовой сети, где конкурент имеет более слабые позиции. Распространенным примером фланговой атаки является предложение сопоставимого с лидером товара, но по более низкой цене.

Окружение

Стратегия окружения предполагает постепенное накопление преимуществ путем изучения слабых сторон основного конкурента. Она очень длительна во времени, но идеально подходит для небольших компаний. Окружение очень сопоставимо с фланговой атакой, но проводится более последовательно и незаметно.

Сосредоточение сил на отдельных сегментах

Такая стратегия подразумевает акцент всех усилий на сегментах, которые не являются привлекательными для ключевых игроков. На таких сегментах крупным лидерам обычно невыгодно концентрировать свои усилия, по причине потери основной доли.

Обход

Стратегия обхода означает избежание конкуренции путем выпуска товаров, не соперничающих с товарами ключевых конкурентов.

Пассивные стратегии

Цель пассивных стратегий — мирное существование на рынке и осознанный раздел рынка. Действия пассивных стратегий не должны вызвать отпор со стороны основных игроков рынка. Пассивные стратегии очень часто используются малыми фирмами и имеют ряд особенностей:

  • фокусируются лишь на отдельных сегментах рынка и никогда не ставят целью охватить весь рынок
  • должны ориентироваться на развитие технологий только в направлении снижения затрат и основных расходов
  • ориентируются на прибыль, а не на объем продаж и долю рынка

Стратегия копирования успешных продуктов

Также носит название стратегии «ложный гриб». Заключается в создании «полной копии» успешного товара и реализации ее по более привлекательной цене. Используется, когда компания в состоянии создать полную копию товара конкурента.

Стратегия малого рынка

Стратегия означает создание оригинального/ уникального продукта для узкого сегмента рынка (сопоставима со стратегией лидерства в нише в моделях конкуренции Майкла Портера) Стратегия малого рынка — наиболее часто используемая пассивная стратегия.

Сохранение позиций

Стратегия заключается в поддержании постоянства рыночной деятельности без привлечения внимания основных конкурентов.

Стратегия участия

Стратегия участия означает причастность компании к производству продукта основной компании — конкурента. Например, фирмы, производящие чехлы для автомобильных компаний.

Франчайзинг

Стратегия заключается в том, что малая фирма создает продукт, подобный продукту крупной компании, и заключает с крупной компанией договор франчайзинга, сохраняя возможность к существованию на рынке.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/competition/kak-konkurirovat/

Стратегия конкурентной борьбы. Какие бывают стратегии

Стратегии конкурентной борьбы

    Для того, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, бизнес не может действовать вслепую, наугад. Выигрывает тот бизнес, который лучше готов к конкурентной борьбе, у которого есть разработанная стратегия конкурентной борьбы. В этой статье и рассмотрим, какие бывают стратегии конкурентной борьбы, какие стратегии конкурентной борьбы предпочтительней для малого бизнеса.

       Вступление. Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы

    Прежде всего напрашивается вопрос – зачем нужна стратегия конкурентной борьбы, если уже есть стратегия развития бизнеса. Разве это ни одно и то же?

     Безусловно, стратегии эти связаны между собой. И цели у них должны быть почти всегда одинаковы. Более того, стратегия конкурентной борьбы может быть составляющей частью стратегии развития бизнеса. Но стратегия конкурентной борьбы имеет свою конкретную направленность – как выиграть у конкурентов, как и за счет чего можно их обыграть?

      И если цель развития бизнеса многие бизнесмены ставят довольно туманную, например, стать лидером рынка, то цель стратегии конкурентной борьбы всегда конкретна и ясна – выиграть. Выиграть у одного или нескольких конкурентов. И ни один здравомыслящий бизнесмен не поставит перед своим бизнесом другую цель – проиграть.

     Но пора переходить непосредственно к теме статьи. Выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяет любой бизнес.

Можно использовать вместе несколько стратегии конкурентной борьбы, но обычно бизнес, в зависимости от его размеров и направленности, делает упор на какую-то одну стратегию, иногда используя другие как дополнительные. Какие же бывают стратегии конкурентной борьбы?

                  Стратегия минимизации издержек

     Суть этой стратегии заключается в том, что бизнес, стремится максимально сократить издержки производства и продаж, довести до минимума себестоимость продукции или услуг. Это позволяет обеспечить хорошую возможность для манипуляции ценами, в конкурентной борьбе, при достаточно высокой рентабельности.

     При меньшей, чем у конкурентов себестоимости продукции, у бизнеса появляется возможность увеличить свою долю рынка за счет более низких цен. Эта стратегия довольно распространена на рынке, хоть и обладает существенными недостатками.

     1) Необходимо тщательно и постоянно отслеживать любые изменения в технологиях, с целью выбора наиболее эффективных и экономичных из них, для последующего внедрения в собственное производство. Необходимо проводить постоянную модернизацию или даже замену оборудования в минимальные сроки.

А это требует постоянно немалых вложений в производство, что существенно уменьшает долю прибыли владельцев бизнеса.

     2) Постоянная опасность появления на рынке товаров-заменителей, незначительно уступающих по качеству товарам-оригиналам, но с существенно более низкими ценами. Покупатели часто отдают предпочтение таким товарам. Например, появление на рынках товаров из Китая подкосило очень много бизнесов в разных странах.

     3) Сложность синхронизации загрузки оборудования. Некоторое оборудование загружено полностью, и быстро изнашивается, тогда как другое не полностью загружено, и, тем самым, повышает издержки.

     4) Необходимость производства в большом количестве специального оборудования. Это снижает гибкость производства, возможность его перестройки или переориентации на выпуск другой продукции.

     Но стратегия минимизации издержек обладает и преимуществами.

     1) Сама по себе минимизация издержек является положительным фактором любого бизнеса.

     2) Производство и продажи большого количества одинакового товара позволяют обеспечить недорогое и распространенное сервисное послепродажное обслуживание этого товара.

     3) Производство большого количества одинакового товара позволяет очень широко использовать стандартизацию и кооперацию, что существенно снижает издержки и повышает качество продукции.

     Учитывая, что стратегия минимизации издержек требует для своей реализации довольно больших затрат, она свойственна, в основном, крупному бизнесу.

                           Стратегия дифференциации

     В статье уже рассматривалась подобная стратегия, но как стратегия роста. Как стратегия конкурентной борьбы она имеет некоторые отличия, вернее, спектр ее действия несколько уже.

     В конкурентной борьбе стратегия дифференциации подразумевает изготовление расширенного ассортимента продукции, функционально не сильно отличающейся друг от друга в пределах этого ассортимента.

Расширение ассортимента достигается за счет незначительных изменений в изделиях, например, в цвете, форме, ряде технических параметров.

Это позволяет бизнесу охватить большее число потребителей, за счет предоставления более широкого выбора.

     Стратегию дифференциации условно делят на горизонтальную и вертикальную.    При горизонтальной дифференциации цена товара или услуги практически неизменны. Естественно, в этом случае отличия продукта должны быть минимальными. Это может касаться, например, только цвета, формы и т.д.

     Вертикальная дифференциация предполагает, что и цены на товары могут отличаться. Конечно, и качество, и функциональные возможности продуктов будут различны. Т.е.

отличия товаров друг от друга могут более существенно отличаться. Это позволяет бизнесу получать доступ к клиентов с разным уровнем дохода и потребностей.

Охват различных групп клиентов может существенно увеличить объем реализации продукции.

     Стратегия дифференциации обладает как преимуществами, так и недостатками. С одной стороны, чем больше модификаций изделий бизнес производит и продает, тем больший объем рынка он может освоить.

Но с другой стороны, увеличение модификаций изделий повышает их себестоимость, усложняет организацию производства. К недостаткам этой стратегии можно отнести и довольно большие расходы на рекламу и создание собственного бренда.

И очень важно, для любого бизнеса, оптимизировать количество модификаций своих изделий.

     Стратегия дифференциации вполне подходит для малого бизнеса. Пример из собственной практики можно посмотреть в статье.

                              Стратегия фокусирования

     Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребителей в узкой нише рынка, для которой присуще наличие группы потребителей, отличающихся от других потребителей рынка специфическими признаками или с нестандартными потребностями, которые не удовлетворяются в полной мере существующей на рынке продукцией.

     Например, увеличивающаяся в настоящее время миграция населения приводит к созданию этнических групп некоренного населения, у которых естественна потребность в привычных продуктах. Подобные группы формируются и по возрастными, диетическими и др. признакам.

     Обычно для реализации этой стратегии, создание или переориентация бизнеса не требует значительных вложений и, поэтому, ее можно смело рекомендовать использовать малому бизнесу.

    При реализации этой стратегии существуют и опасности.

     1) Со временем стираются грани между группами и потребность в специфической продукции падает. Например, адаптация мигрантов к местной продукции, смена поколений мигрантов, изменение возрастного состава населения и т.д.

      2) На узкой нише рынка откроется слишком много бизнесов, что приведет к очень высокой конкуренции и снизит прибыль каждого из них.

      3) Поставка более дешевой и не менее качественной продукции в узкую нишу из других регионов.

     Но при всех недостатках, этот вид стратегии очень успешно используется именно малым бизнесом, чему есть очень много примеров в разных странах.

                               Стратегия инновации

     Стратегия инновации, как видно из ее названия, подразумевает обеспечение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции или услуг. 

     Бизнесы, использующие стратегию инноваций, должны вкладывать очень серьезные собственные средства на научно-исследовательскую деятельность или привлекать достаточные средства инвесторов для разработки новых материалов, товаров, технологий в различных направлениях.

      В результате внедрения новой продукции, бизнесы могут получить возможность некоторое время получать высокую прибыль, за счет создания нового сегмента рынка и уникальности своей продукции. Это позволяет не только окупить затраты на разработку, но и получит немалые доходы.

      Но для этой стратегии характерен и очень высокий уровень риска.

      Во-первых, по данным статистики экономически развитых стран, только 5-7% новых идей успешно проходят все стадии – от разработки до реализации.

      Во-вторых, даже выведенный на рынок новый продукт не всегда пользуется спросом. Посмотрите, в качестве примера, статью, и статью о провалах маркетологов.

      В-третьих, далеко не факт, что подобной продукцией уже не занимаются параллельно другие крупные фирмы, и неизвестно, кто из бизнесов станет удачливее.

     Как видно из изложенного, стратегия инновации присуща прежде всего крупному или очень крупному бизнесу, способному привлечь немалые средства для разработки и продвижения нового продукта.

                  Стратегия оперативного реагирования

     Стратегия оперативного реагирования нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сегментах рынка.

Основной принцип этой стратегии заключается в максимально быстром налаживании производства и удовлетворении спроса, неожиданного возникающего на рынке.

Например при природных катаклизмах, эпидемиях (вспомните, как пустеют все аптеки даже при ложных эпидемиях гриппа), сезонных и праздничных мероприятиях.

     Бизнесы, использующие стратегию оперативного реагирования должны быть оснащены универсальным оборудованием, готовы к быстрой переориентации производства и с хорошо поставленной службой оперативных продаж.

     Как и все другие стратегии, эта стратегия имеет свои преимущества и недостатки.

     К преимуществам можно отнести.

     1) Получение высокой прибыли за счет своевременной продажи большого количества продукции и высокой цены на нее.

     2) Временный выход на очень активные ниши рынка.

     3) Небольшое количество конкурентов и товаров-заменителей у своевременно вышедших на рынок бизнесов.

     4) Вход на рынок и выход из него не представляет трудностей, т.к. предусмотрен заранее.

     Но и недостатков достаточно.

     1) Довольно высокие издержки за счет содержания оборудования.

     2) Требуется укомплектование бизнеса высококвалифицированным персоналом для обеспечения его мобильности. А это всегда приводит к перерасходу зарплаты. Да и сложность обеспечения квалифицированным персоналом очевидна, особенно при наличии непостоянной загрузки.       

     3) Неравномерная загрузка бизнеса. Всегда приводит к текучке персонала и простою оборудования.

     4) Отсутствие долгосрочных перспектив развития бизнеса. Ориентация только на не долгосрочные проекты.

     Но даже при имеющихся недостатках, эта стратегия конкурентной борьбы очень широко используется малым бизнесом. Ведь при правильной организации и стратегии, малый бизнес может многие недостатки преобразовать в преимущества. Подробнее об этом можно прочитать в статье.

     Необходимо отметить, что именно эта стратегия конкурентной борьбы наиболее часто используется мошенниками в своих целях. Создание кратковременных бизнесов-имитаторов, занимающихся подделкой продукции известных производителей. Или создание лохотронов и пирамид. Об этом подробно можно прочитать в статьях на сайте, например в статье или статье.

                                          Заключение

     О стратегиях конкурентной борьбы можно писать еще очень много. Но рамками статьи это не предусмотрено. Информация по этой тема очень актуальна и необходима для использования на практике. И к этой теме мы еще вернемся.

Источник: https://malbusiness.com/strategiya-konkurentnoy-borbyi-kakie-byivayut-strategii/

Стратегия конкурентной борьбы предприятия — курсовая работа

Стратегии конкурентной борьбы

Преимущества стратегии:

  • получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
  • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
  • небольшое количество товаров-заменителей;
  • создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые условия:

  • «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
  • небольшое количество конкурентов;
  • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
  • высокая степень мобильности персонала;
  • маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

Риски стратегии:

  • высокие удельные издержки;
  • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
  • отсутствие гарантий в получении прибыли;
  • высокий риск банкротства.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции всемирно известных производителей.

Среди всех групп, которые оказывают в той или иной мере влияние на компанию (смотрите Основные влиятельные группы), конкуренты в условиях демократического общества и развитого рынка являются наверное более всего важными.

Не преуменьшая важность других групп (особенно клиентов, инвесторов и общественных организаций), конкуренты и соответственно конкуренция являются двигателем развития или причиной банкротства компаний. Это одна из тех сил, которая заставила 40 % компаний, что присутствовали в списке Fortune 500 в 1980 году вообще уйти из бизнеса.

Это одна из сил, которая заставила за 30 лет (с 1972 по 2002 годы) удвоиться показатель шаткости – вероятность того, что лидера (компанию, относящуюся к 20 % самых доходных игроков отрасли) через пять лет вытеснят с передовых позиций.

Основные влиятельные группы

  • Клиенты и потребители.
  • Пользователи.
  • Инвесторы (акционеры, финансовые компании).
  • Кредиторы и дебиторы.
  • Снабженцы.
  • Государственные организации.
  • Общественные организации.
  • Конкуренты.

Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука и т.д.).

Конкурируют между собой цивилизации и континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные “Я” в одном человеке, а также компьютерные программы за ресурсы процессора.

Она получает широкое развитие лишь на почве демократии, лишь после ликвидации наследственных и сословных привилегий и утверждения принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная (дикая) конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством).

Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем.

Для того чтобы выжить в этом жестком мире нужно уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами.

В большинстве случаев слова конкурент, работа с конкурентом ассоциируются в менеджеров с конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы.

Виной такому узкому взгляду на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. В данной статье мы попытаемся, в основном придерживаясь общепринятого похода рассматривать конкуренцию в русле конкурентной борьбы, несколько расширить проблематику конкуренции.

1. Идентификация (выявление), ранжирование и мониторинг конкурентов.

Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании ? Думаю, что все мы это знаем.

Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы (Рис. 1) услуг и продуктов, которые мы производим или продаем.

Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д.

Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие.

Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента.

Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние» (Рис. 2) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы.

Для этого целесообразно использовать туже Матрицу «Заинтересованность – Влияние», правда, в несколько другом формате (Рис. 3). Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния.

Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга.

Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

Конкурентные силы 
(за М. Портером)

 
Рис. 1.

Матрица «Заинтересованность – Влияние» 
(Вариант 1: Идентификация конкурентов)

 
Рис. 2.

Матрица «Заинтересованность – Влияние» 
(Вариант 2: Стратегии действий)

 
Рис. 3.

2. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).

На практике очень часто возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с аналогичными конкурентов (конкурентный бенчмаркинг).

Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Рис. 4), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 5).

Эти инструменты очень часто используются, ими пестрят учебники по бизнесу, и поэтому не будем заострять на них внимание.

Матрица сравнения конкурентов

 
Рис. 4.

Профиль конкурентов

 
Рис. 5.

3. Создание стратегических конкурентных преимуществ. 

Для достижения и удержания конкурентного преимущества в течении длительного времени, недостаточно иметь высокою операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (Вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: «Операционная эффективность – не стратегия).

Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них. Для решения первой задачи (выбор сегмента) удобно использовать типичные Факторы сегментации, а для второй Матрицу позиционирования 2х2 (Рис. 6).

Естественно что сегментирование и позиционирование очень сложные проблемы, для решения которых используются разный методический инструментарий, в т.ч. сложные математические методы и модели (Кластерный, Факторный и Дискриминантный анализ, Многомерное шкалирование и т.п.).

Но для еще не очень развитого и конкурентного рынка стран СНГ можно обойтись во многих случаях простыми эвристическими методами.

Так, например, для развитых, перенасыщенных похожими услугами и товарами рынков, использовать для позиционирования всего лишь два параметра (как в нашей Матрице Позиционирования) представляется невозможным, а для рынков многих товаров / услуг Украины и России вполне возможным. Конечно, выбрать сегмент и позиционироваться на нем необходимое, но недостаточное условие создания конкурентного преимущества, нужны большие инвестиции в создание бренда.

Факторы сегментации

  • Демографические.
  • Географические.
  • Поведенческие.
  • Экономические.
  • Социальные.
  • Психологические.
  • Профессиональные.
  • Культурологические.
  • Мировоззренческие.
  • Другие.

Матрица Позиционирования

 
Рис. 6.

4. Защита от конкурентных воздействий.

Конкурентная борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею войну.

Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Более подробно уровни на которые могут влиять конкуренты приведены на Рис. 7:

Уровни воздействия

 
Рис. 7

Так атаки конкурентов на ментальный уровень могут заставить сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов, опустится ниже по Шкаленастроения организации / людей (Рис. 8) и т.д.

Шкала настроения организации (людей)

 
Рис. 8.

Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить причиной паралича деятельности организации.

Излюбленным приемом воздействия конкурентов есть использования всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях защиты неплохо было бы знать основные причины конфликтов и по возможности их устранять.

Основные причины конфликтов

  • Неправильное или несправедливое распределение ресурсов.
  • Отличия целей (из-за высокой емержементности и дифференциации подразделов).
  • Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи.
  • Разные представления о ценностях членов коллектива и групп.
  • Отличия в манерах и стилях поведения и руководства.
  • Возрастные проблемы («проблема родителей и детей»).
  • Половые проблемы.
  • Этнические и межнациональные проблемы.
  • Проблемы разного уровня образования и культуры.
  • Плохие коммуникации.
  • Неправильная ориентация руководителей (на задачи или человека).
  • Организационные факторы (недогрузка или перегрузка).
  • Ролевые факторы (неопределенность и конфликтность ролей).
  • Нечеткие процедуры, плохие (или вообще отсутствует) учет, контроль.

И вообще культивируя в своей компании такой ценный социальный ресурс как Доверие (Доверие – это степень уверенности одного человека в честность другого), вы выбиваете почву из-под многих хитро-умных атак со стороны конкурентов. Оценить существующей потенциал доверия в коллективе можно с помощью Шкалы «Недоверие – Доверие» (Рис. 9).

Шкала «Недоверие – Доверие»

 
Рис. 9

5. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.

Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество.

Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М.

Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А.

Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются.

Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 10). Где потенциал сегмента – это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) – это преимущества по ключевым факторам успеха.

Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»

 
Рис. 10.

Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены ниже. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже).

Стратегии работы с конкурентами

  1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
  2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
  3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
  4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

Источник: http://student.zoomru.ru/market/strategiya-konkurentnoj-borby-predpriyatiya/65580.531017.s4.html

ovdmitjb

Add comment