Irvuz

Способности руководителя

Содержание

Организаторские способности: что к ним относится, как развить. Кто такой организатор

Способности руководителя

Организаторские способности имеют особое значение в сфере управления. Не каждый организатор может быть руководителем (лидером), но каждый руководитель обязан быть организатором. Кто же это такой? Давайте разберемся.

Организаторская функция

Организовывать работу подчиненных – одна из основных функций руководителя, притом независимо от того, какого стиля управления он придерживается. Под организацией понимается распределение обязанностей и задач между участниками коллектива. От того, насколько точно руководитель распределит рабочие задачи, зависит успех всей деятельности, продуктивность работы.

Распределение власти и ответственности, то есть, например, выделение лидера, разделение коллектива на малые группы, тоже входит в организационную функцию руководителя. Но как бы он ни распределил власть и ответственность, за результат отвечать все равно только ему.

Иногда руководитель выступает сам как лидер, а коллектив живет самоуправлением, тогда организационная функция не так очевидна. Руководитель отдает свою работу, власть, ответственность кому-то из работников в двух случаях:

  • признает, что кто-то из коллектива лучше его справится с этой задачей;
  • занят более важными проблемами или не может заняться в силу общей занятости.

Что важно при организации

Организаторские способности – набор качеств, помогающих руководителю управлять деятельностью в группе. Они включают в себя:

  • Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
  • Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
  • Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
  • Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
  • Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
  • Умение контролировать и рефлексировать.
  • Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Кроме этого, организатор должен обладать авторитетом, быть строгим, но справедливым, корректным в оценках, хорошо разбираться в том, чем руководит, быть высококвалифицированным специалистом.

В отличие от лидерства, способность к которому во многом определена врожденными особенностями, организатором может стать практически каждый человек.

Однако такие индивидуальные особенности, как скорость психических реакций и другие свойства темперамента, вносят свою лепту.

Как развить организаторские способности

Раз организатором может стать каждый человек, то актуален вопрос о том, как это сделать. Предлагаю несколько простых правил:

  • Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.
  • Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
  • Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
  • Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
  • Развивайте творческий потенциал.
  • Расширяйте кругозор.
  • Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.
  • Будьте амбициозны.

Важно хорошо знать не только свои особенности, но и разбираться в психологии других людей. Верно распределить обязанности, учитывать потребности, интересы, темперамент, характер и другие особенности участников – основная задача организатора.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Организаторские способности не являются чем-то особенным, они включают в себя развитые общие способности и необходимые для конкретного вида деятельности. Потому и упражнения хочу предложить общие.

Быть убедительным

Рекомендую проводить это упражнение в паре с кем-то и перед зрителями. Суть в том, что вы и ваш партнер прячете за спиной какие-то фигурки (игрушки, любой предмет). Задача – убедить зрителей в том, что у вас нет конкретной фигуры или есть (независимо от того, на самом ли деле это так). Побеждает тот, кто смог убедить аудиторию.

Пантомима

Тренируйте свои мышцы перед зеркалом. Лицо, мимика говорят о нас гораздо больше. Научитесь управлять своей мимикой: быть добрым, убедительным, снисходительным, требовательным.

Распределение времени

Возьмите за правило с вечера составлять список дел на завтра, научитесь рано вставать, составлять расписание дня и следовать ему. Приучите себя к организованности на рабочем месте, рабочем столе компьютера, дома в шкафу. Приберитесь и поддерживайте этот порядок.

Рекомендую ознакомиться также со статьями «10 способов раскрыть творческий потенциал», «Творческие способности: особенности и развитие», «Чувство юмора: как развить и зачем это нужно», «Воображение: как развить у детей и взрослых», «Упражнения для развития памяти у взрослых».

Как правило, организаторские способности рассматривают в единстве с коммуникативными, объединенно их называют КОС (коммуникативно-организационные способности). О том, как развить коммуникативные способности, узнайте из статьи «Как научиться общаться с людьми».

Источник: https://psychologist.tips/1936-organizatorskie-sposobnosti-chto-k-nim-otnositsya-kak-razvit-kto-takoj-organizator.html

6 ключевых навыков руководителя

Способности руководителя

Сразу после университета я стал руководителем. За 7 лет поработал в ресторанном бизнесе, ивент-агентстве, охране труда и вот теперь занимаюсь финансовым консалтингом.

Оглядываясь назад, я вижу: моя работа была постоянным тушением пожаров. Я не умел планировать, мотивировать сотрудников, спрашивать результат.

Постоянно тестировал какие-то гипотезы, большинство из которых не давали эффекта.

За последние полтора года я переосмыслил свою роль руководителя. Теперь спокойно руковожу командой из 20 человек, планирую с точностью 90% и знаю, сколько компания заработает к концу года. И всё это спокойно и без нервов.

В этой статье расскажу о шести ключевых навыках хорошего руководителя. Конечно, по-моему мнению.

1. Делегировать

Руководитель не должен быть самым лучшим работником своей компании и делать в ней абсолютно всё. задача руководителя — реализовать стратегию и обеспечить чистую прибыль.

Но часто ситуация совсем иная. Вместо занятия стратегией руководитель увязает в рутине. Начисляет зарплаты, ходит в налоговую, заполняет отчёты, заводит платёжки, разгружает газель с товаром, рисует сайт, запускает рекламу… Вот и день прошёл. А потом говорят: «У собственника не бывает выходных».

Я стараюсь как можно чаще задавать себе вопрос: «То, чем я сейчас занимаюсь, ведёт меня к результату?» Если можно автоматизировать или делегировать задачу и вместо неё заняться более важными делами — стараюсь это сделать, освобождая время на стратегические задачи.

Делегировать страшно. Например, я долго занимался учётом денег в кассе компании. Поручать эту задачу помощнику не решался: думал, что он не сможет разносить платежи по категориям и никогда не поймёт всех нюансов.

Но ничего. Собрался с мыслями, проинструктировал, первое время много помогал — и теперь только подтверждаю платежи и два раза в месяц проверяю работу. В результате сэкономил себе неделю в месяце.

2. Планировать результат

Все предприниматели думают, что планируют. В начале года говорят себе: «Хочу красную „Ауди А7“», — вот вам и план. Но «хочу» и «планирую» — это разные вещи.

«Хочу» — это просто ничем не обоснованное желание. Как заработать на эту «Ауди», вы не понимаете. Понимаете только, что хочется. Вероятность, что это реально произойдёт, небольшая. А если и произойдёт, то только благодаря удачному стечению обстоятельств.

«План» — это когда вы в деталях знаете, как прийти к результату. Например, чтобы сделать план по чистой прибыли, нужно понять, как на неё влияют расходы и доходы.

Дальше — расписать все расходы на каждый месяц и проконтролировать их в процессе работы. Потом запланировать доходы: составить воронку продаж, разбить её на этапы, назначить ответственных — и снова контролировать. Это уже план, а не просто «хотелка» — потому что у него есть основания.

3. Мотивировать сотрудников

Представьте себе две компании. В первой сотрудники приходят на работу в 9:00, выполняют задачи по списку и ровно в 18:00 уходят. Во второй — подходят к задачам творчески, предлагают нестандартные решения и вообще делают свою работу с огнём в глазах. Разница — в мотивации.

Мотивированному сотруднику интересна его работа. Он делает её не только ради денег, но ещё и потому, что просто горит ею. Чтобы этого добиться, я стараюсь использовать сильные стороны сотрудников, давать задачи, которые помогут им самореализоваться.

Также важно давать достаточно ресурсов для выполнения этих интересных задач. Например, к нам в компанию пришёл таргетолог. Его сильная сторона — настройка рекламных кампаний, поиск аудиторий, тестирование гипотез. Он изначально был мотивирован, потому что ему нравился наш проект. Вроде бы идеальная ситуация.

Но рекламный бюджет у нас на тот момент был 5 тысяч рублей. Ему с таким было бы неинтересно работать. Тогда мы обсудили, какие результаты получит компания, если бюджет станет больше. Поставили план по обращениям из соцсетей и постепенно начали увеличивать бюджет.

В итоге и компания получает выгоду, и сотруднику интересно. Все в выигрыше.

4. Фильтровать возможности

Бизнес-тренинги при всей их полезности часто играют с предпринимателями злую шутку.

Харизматичный спикер рассказывает о продажах, предприниматель вдохновляется темой и бежит прокачивать продажи. Через неделю он идёт на мастер-класс по автоматизации, и происходит то же самое.

Потом финансы, потом что-то ещё, пятое, десятое. В итоге он делает всего понемногу — и, считай, не делает вообще.

Моя компания наводит порядок в финансах бизнеса. Многим нравится то, что мы делаем, и они спрашивают: «А личными финансами не занимаетесь? А чего в инвестирование не идёте? А почему бизнес-процессы не отлаживаете?»

И всё это действительно крутые возможности, которыми мы можем воспользоваться. И при правильном подходе они дадут результат. Но сейчас у нас просто не хватит ресурсов, чтобы довести их до этого результата. И поэтому эффективнее оставаться в финансах бизнеса и углубляться в них.

5. Мыслить от результата

Когда я планирую чистую прибыль, то сначала отвечаю на вопрос, чего я хочу. «Хотелки» должны быть реальными, поэтому я оцениваю ресурсы компании и на их основании составляю план, как мне прийти к желаемому результату.

Дальше я продумываю, каких показателей нужно достичь в продажах, маркетинге, расходах и других областях. И только после этого я думаю о конкретных действиях, которые приведут к результату.

Если обобщить, то образ мышления такой: результат → показатели → действия.

А часто бывает наоборот. В компании все что-то делают, получают какие-то показатели, которые в совокупности дают непонятный результат. В таком режиме люди годами тестируют гипотезы и ничего не добиваются.

Вот пример. Чтобы компания получила запланированную прибыль, менеджер продаж должен делать 1 000 000 рублей в месяц. Это результат. Для этого ему нужно обработать 200 заявок с конверсией 50% и средним чеком в 10 000 рублей. Это показатели. Чтобы достичь этих показателей, ему нужно сформулировать ценное предложение, применять разные методики продаж и смешно шутить. Это действия.

Эффективная модель: результат (выручка) → показатели (конверсия, средний чек) → действия (предложение, методики, шутки).

А когда наоборот, то получается вот как. У менеджера продаж есть предложение, знание трёх методик и две заготовленные шутки. Используя их, он выдаёт конверсию 20% и средний чек в 8 900 рублей. В итоге — 356 000 рублей в кассе.

Неэффективная модель: действия (предложение, методики, шутки) → показатели (конверсия, средний чек) → результат (выручка).

6. Выбирать из вариантов

Представьте: директор по производству приходит к руководителю и говорит: «Я тут нашёл новые станки. Покупаем?» Для меня такие вопросы — индикатор того, что вопрос недостаточно проработан.

Эффективный руководитель настоит на том, чтобы ему предоставили несколько вариантов и показали, как они повлияют на результат компании. Иначе он ограничивает кругозор относительно своего решения и не управляет ситуацией в полной мере.

Пока руководитель не осознает эту роль, скорее всего, он будет интуитивно принимать решения, слушать красивые истории о мифических успехах сотрудников, работать по 27 часов в день. Результат — бесконечное топтание на одном месте.

Эти шесть навыков я сформулировал по итогам 8-летнего опыта в управлении. С ними работа стала более эффективной, она больше не сводится к латанию дыр. Теперь я чётко понимаю, что моя роль — обеспечить компании запланированную чистую прибыль. Над этим и работаю.

А какие навыки вы считаете главными для руководителя?

Источник: https://Lifehacker.ru/navyki-rukovoditelya/

Способности руководителя – психология

Способности руководителя

. Способности руководителя — это определенные психологические особенности личности, являющиеся условием для достижения руководителем высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными

Коммуникативные способности занимают в системе способностей руководителя ведущее место

Они представляют собой сложную структуру, состоящую из перцептивных процессов, которые характеризуются высоким уровнем наблюдательности. Важную роль играет эмпатия, т.е. понимание психических состояний подлое еглого, сопереживание его чувствам и эмоциям. Это позволяет руководителю найти правильный индивидуальный подход к своему сотрудникp>

На этой способности основывается и такая важная вещь, как внимание руководителя к подчиненному

В составе коммуникативных возможностей доминирующими должны быть отношения, тесно связанные с потребностью в социальном взаимодействии, со стремлением к общению, к творческому овладеванию знаний, навыков и ум минь в работе, с желанием разумно организовывать процесс деятельности и воспитания, достичь уровня организации настоящего коллектив.

Проектные способности дают возможность руководителю правильно строить планы работы, вести расчеты, строить графики имеющихся и будущих производственных процессов, создавать новые оригинальные проекты. Ва ажливо мысленно забегать вперед и определенным образом прогнозировать психофизиологические состояния пидлеглого.

Конструкторские способности позволяют руководителю подходить к процессу производства с позиции рациональной целесообразности каждого движения мысли и действия, являющиеся частью его содержания, и экономичности всего процесс су. С конструкторскими способностями тесно связаны гностические способности — арсенал средств деятельности руководителя, которые позволят ему самостоятельно добывать знания процессов производства.

Организаторские способности выражаются в упорядочении, отлаженности, достижении единства производственного процесса. Руководитель не только организует деятельность своей группы, но и придает ей определенной направленности, о бгрунтовуе цель, создавая подчиненным правильную ценностных ориентацийю.

Психологические основы такта

Такт — категория этики, по содержанию отражает правила приличия, чувство меры во взаимоотношениях подчиненного и руководителя, их взаимной вежливости

Такт руководителя во многом зависит от стиля руководства процессом производства. Это одновременно и поведение руководителя, которое строится на основе правильно усвоенных социальных ожиданий к нему как вос ователя специалистов новой генерацииї.

Психологическим основанием такта нужно считать:

а) социальные установки руководителя — готовность определенным образом воспринимать, оценивать факты в процессе сотрудничества с подчиненными и действовать по ним, оптимизируя этот процесс;

б) совокупность стереотипов устоявшегося представления о нормах взаимодействия руководителя и подчиненного, что дает ему возможность своевременно реагировать при определенных обстоятельствах и принимать правильные решения

Важным является наличие постоянно действующей установки на изучение и адекватное восприятие сотрудников, их характеров, способностей, темперамента и направленности личности, формируется. Чем лучше руководитель к своих подчиненных, тем больше у него возможностей быть тактичным в работе с ними, эффективно управлять их деятельностьюю.

Установка руководителя на постоянное соблюдение принципа целесообразности иметь желаемый резонанс лишь тогда, когда такой же установкой руководствуются и подчиненные. Это залог взаимопонимания и взаимного содействия ежедн в сформулированных руководителем задач, которые решают подчиненнуюі.

Через потребность в общении подчиненных с руководителем формируется установка на постоянный диалог в деятельности. В диалоге руководитель имеет возможность выявлять процессы, происходящие в сознании подчиненного, у групп пи или коллективе, соответственно воздействовать на них. Взятые руководителем на вооружение стереотипы имеют большое значениеня.

Среди стереотипов выделим следующие: а) вежливость с подчиненным б) сочетание принципиального подхода к личности подчиненного с уверенностью в том, что каждый из подчиненных не может быть плохим, безнадежным в) высокая требовательность как мера уважения к личности подчиненного. Это экономит энергию руководителя и предоставляет его работе эмоциональную окраскуя.

Стиль работы руководителя характеризуется устоявшимися способами духовной и практической деятельности, превращаются в нормативные образы его профессиональной сознания

У некоторых руководителей встречаем ряд негативных стереотипов, затрудняющих их деятельность, в частности в них возможное убеждение, что с подчиненными следует обращаться особенно, чтобы не потерять собственного авторы. Итет. Однако это приводит к отчуждению подчиненных от руководительа.

Существует еще одна нежелательная тенденция: давать оценку подчиненному раз и навсегда, не считая того, что он сам быстро меняется, время становится совсем другим человеком.

Он, приняв оценку руководителя (положительную в или отрицательную), соглашается с ней и таким образом самостоятельно прибегает к определенным ограничениям: один начинает»почивать на лаврах», потому что руководитель сказал ему, что он талантлив, а второй — после негатив ной оценки махнет на себя рукой и теряет перспективу своего развитияго розвитку.

Тактичность предполагает, что у подчиненного любого возраста есть внутренняя незавершенность, возможность для развития и совершенствования во многих отношениях»Ненормальности»поведения со временем часто исчезают сам мы собой, без вмешательства руководителя, без его пристального опеки и»подгонка»под взрослые стандартпід дорослі стандарти.

. Тактичность руководителя — это он сам в деятельности, его оценка своих и чужих поступков, видение их причин

А развитие такта — это формирование и развитие в себе таких черт характера, как выдержка, самообладание, чувствительность к потребностям другого, терпимость и глубокое знание своего дела

Источник:

Психология руководителя

Руководитель — это человек, работающий с людьми, управляющий их действиями и отношениями в сфере производства, поэтому, прежде всего, у него должны быть хорошо развиты общие и специфические организаторские способности.

Первые включают: практичность и глубину ума, активность и инициативность, настойчивость в достижении поставленных целей и самообладание в сложных ситуациях, организованность (жесткое планирование своей деятельности и сознательное подчинение необходимому режиму работы), наблюдательность (умение мимоходом замечать значимое, существенное и сохранять в памяти детали), общительность (готовность контактировать с другими людьми). Эти качества могут быть и у лиц, не являющихся организаторами, поэтому их и называют общими.

Что же касается вторых — специфических способностей, то особо значимыми для организационной деятельности личностными качествами являются следующие:

1. Организаторское чутьё, которое проявляется в интуиции.

Основными компонентами способностей этой группы являются: эмпатия, от греческого empatheia — сопереживание, постижение эмоционального состояния другого человека; практический ум как находчивость при распределении обязанностей среди членов коллектива с учетом их индивидуальных психических и физических возможностей; психологический такт, слагаемыми которого являются — чуткость, внимательность к людям, простота и естественность в обращении, справедливость и объективность. 2. Эмоционально-волевая воздейственность как вторая группа специальных организаторских качеств включает: общественную энергичность, то есть способность заражать энергией других людей, используя разные средства — от улыбки до строгого приказа; требовательность, для которой характерно разнообразие форм предъявления, основанное на сочетании постоянства и последовательности требований с гибкостью в соответствии с интуицией; критичность, проявляющаяся в самостоятельности суждений руководителя, логичности и аргументированности его замечаний, в их прямоте и смелости на основе доброжелательности. 3. Склонность к организаторской деятельности — избирательная направленность индивида на работу организатора, потребность заниматься ею, которая обеспечивает развитие соответствующих необходимых для этого способностей. Как у инженера должна быть хорошо развита способность к воображению, у живописца к запоминанию зрительных образов, так и руководителя-организатора — к наблюдательности и коммуникабельности.

В психологии под способностями понимают индивидуальные осо-бенности личности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной продуктивной деятельности.

Никто из людей не рождается с готовыми способностями. Например, ни один человек не обучаясь музыке, не может сесть за рояль и сразу начать импровизировать какое-либо музыкальное произведение или исполнять его по нотной записи.

Ни один из нас не сможет так же без предварительного обучения взойти на капитанский мостик и управлять судном или сесть в «руководительское кресло» и управлять, например, коллективом судового экипажа, школы и любого другого предприятия.

Между тем у каждого человека имеются наследственные предпосылки способностей — задатки, которые выражаются в особенностях строения и функций органов чувств и движения, мозга.

Например, хороший от рождения слух является одним из задатков музыкальных способностей, тем не менее, чтобы стать музыкантом необходимо учиться музыке (нотной грамоте, технике игры на том или ином инструменте, основам гармонии, композиции и пр.).

Склонности к организаторской деятельности в виде задатков проявляются стремлением человека брать на себя, не колеблясь, ответственность, не бояться риска, следовать сказанному слову и выполнять свои обещания, быть справедливым и доброжелательным к окружающим людям.

Известно много случаев, когда наделенные от рождения этими качествами люди не развивали свои задатки, так как упорно не занимались предначертанной им судьбой деятельностью.

И наоборот, есть множество примеров, когда даже не имея никаких организаторских задатков, человек становился хорошим руководителем, известным полководцем или политиком.

Примером тому может служить жизнь Демосфена — выдающегося оратора и государственного деятеля Древней Греции, который от природы имел большие дефекты речи (шепелявил, картавил) и короткое дыхание, мешающее ему произносить длинные фразы. Страстно желая научиться ораторскому искусству, Демосфен одолел нечеткость речи, вкладывая в рот ка-мешки и читая при этом стихи. Во время бега он, не переводя дыхание, про-износил несколько длинных фраз.

Кроме того, каждый день перед зеркалом учился владеть мимикой и жестом. И его старания увенчались успехом. Этот пример рассмотрен не случайно: хороший организатор-руководитель должен уметь говорить с людьми и не только один на один, но и перед широкой аудитории с трибуны.

Источник: https://obu4ayka.ru/obshhenie/__trashed-1185.html

Какими навыками должен обладать руководитель – ключевые навыки руководителя

Способности руководителя

Вы узнаете:

  • Почему нельзя читать мораль подчинённым?
  • Как стать хозяином положения?
  • Как психологически подавить подчинённого?

Ключевой навык профессионального руководителя, для эффективного управления людьми, это умение задавать правильные вопросы.

Пример:

Вот руководитель столкнулся с некой ситуацией, управленческой коллизией. Какие первую очередь должны быть основные цели руководителя?

Ответ:

  • Прояснить ситуацию.
  • Укрепить свою власть, свой авторитет.

Руководитель всегда должен помнить, что даже в абсолютно ясной ситуации, могут быть нюансы, которые начисто меняют первичную оценку проблемы. Ни одна проблема не однозначна, и не следует спешить с принятием решения. И ключевое умение руководителя – это не принимать спонтанных решений, а досконально выяснить ситуацию.

Какой навык позволяет руководителю выяснить ситуацию?

Это умение задавать правильные вопросы подчинённым.

И если руководитель обладает умением задавать правильные вопросы, происходит ещё один важный процесс – он укрепляет свой авторитет. Он позиционирует себя как начальник, как “хозяин”, он укрепляет свою власть. Потому что вопросы позволяет себе задавать “хозяин”.

Это в таком метафорическом смысле хозяин – гость. Можно быть «хозяином» в любом месте, и можно быть «гостем» в любом месте. Чувство «хозяина» и чувство «гостя», это внутреннее чувство, оно не зависит от обстоятельств, и оно не зависит от должности. Оно рождается внутри.

Способность чувствовать себя “хозяином” в ситуации может быть врождённой или приобретённой. Её наличие зависит от внутренней самооценки руководителя, от его уверенности в себе, от чувства собственной полноценности и правильности себя.

Если вам не повезло, и у вас проблемы со способностью чувствовать себя “хозяином”, то вам нужно избавиться от негативных убеждений в психике, от чувства неполноценности и неправильности. Как это сделать подробно описано здесь.

Но часто руководитель не обладает навыком – чувствовать себя “хозяином”, и вместо того чтобы задавать вопросы, начинает читать мораль.

А теперь вопрос:

Как вы думаете, что думает сотрудник, когда вы ему читаете мораль?

Глубоко переживает содеянное, и думает как исправиться?

Нет. Скорее всего он думает:

-Ну долго ты ещё фигнёй будешь страдать. -О господи опять завёл свою шарманку.

-и т.д.

А теперь вопрос риторический:

А чего мы так мораль то читать любим?

А потому, что мораль это прекрасный компромисс. Мораль, в отличие от вопросов, не предполагает ни какой управленческой борьбы. Мораль это некоторое столкновение на ролевом уровне.

Поскольку никто в принципе не возражает что вы начальник, то вам по должности положено открывать рот, и читать какие-то нотации. А я уж фиг с ним, как ни будь это потерплю. Если ничего другого вы со мной не делаете, то мне это сильно не мешает.

Таким образом, мораль позволяет начальнику чувствовать себя начальником, он вроде бы как делает выволочку сотруднику. Но при этом борьбы ни какой не происходит, потому что мораль читать нам редко кто мешает, хотя иногда их перебивают. Но чаще не перебивают, так как быстрее закончит.

Это происходит потому, что подчинённые понимают, что говорение то от слабости. Руководитель не готов утверждаться в чувстве «хозяина», и вместо того что бы задавать вопросы, он разговаривает.

«Хозяин» не рассказывает, он спрашивает. Поэтому для эффективного управления людьми, руководителю необходимо развивать навык – задавать подчинённым вопросы. Вопросы правильные. Вопросы информационные, спокойные.

С одной стороны руководитель получает очень большое количество информации, а с другой стороны укрепляет чувство «хозяина», то есть свою власть. И очень важный момент, что подчинённого надо сначала заставить отвечать на вопросы. Или даже не заставить, а так предложить это сделать.

Как надо задавать вопросы подчинённым:

2. Умение противостоять манипуляциям подчинённых

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, он пытается прекратить разговор или увести его в сторону.

Например он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я тут решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит “управленческая борьба”, подчинённый не хочет быть “гостем”. Он хочет быть “хозяином”. И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении. “Запрещай говорить правду, о том, о чём не спрашивают”. Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.

Кто вам дал право?

Потому что, говорить о том, о чём не спрашивали это вольнодумство, это нарушение субординации. Это выход за пределы чиноподчинения. Вас спросили, какая сегодня погода, а вы ответили – “Она мне нравится? Вас не спросили, нравиться она или нет? Вас спросили какая погода? Извольте ответить на мой вопрос, пожалуйста.

Но иногда можно позволить говорить правду о том, о чём не спрашивают. Дело в том, что когда подчинённый говорит о том, о чём не спрашивали, он говорит либо о себе, либо о деле.

Когда человек говорит о себе, то он отвоёвывает позиции и покушается на ваши прерогативы. Он нарушает границы своих полномочий.

А когда он говорит о деле, он сделав шаг от своих полномочий, тут же возвращается обратно.

Например: Допустим я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

“Послушайте, я вот шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, вечно там как то видимо не следит за своими рабочими.

Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры.

Я сказал Иван Иванычу, но он меня как всегда послал, ну вы же знаете, он плохо относится к своим обязанностям, и там бардак сплошной”.

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Н-е-е-т, о деле я говорю, когда например скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иван Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб ни где, ничто не потекло. То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иван Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет надлежащих мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал, и может я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иван Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение. -Ну знаете я не разбираюсь… -Ну всё-таки твоё мнение, частное…

-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется что так поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть когда человек говорит когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя. Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это не правомерно. Потому что за всем этим субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

3. Навыки руководства – не принимай спонтанных решений

И так первый основной навык, который руководитель должен развить для правильного принятия управленческих решений – это прояснить ситуацию, и одновременно укрепить свою власть. И самый лучший для этого способ – это умение задавать правильные вопросы.

Куда спешить с решением, мы успеем решить что-то. В любом случае, профессиональные руководители, используют это для укрепления собственной власти. Власть, это значит, ни у кого нет сомнения:

Кто руководитель?

Кто хозяин?

Руководитель естественно спрашивает вежливо, не имея предвзятого мнения. Потому что, имея предвзятое мнение, мы рискуем принять неправильное решение. Понимая, что часто ситуация не такая, как выглядит.

Более того, мы ещё не видим выгоды, за которую бороться. Мы ещё не видим реакции человека. Зачем же нам предвзятое мнение? Мы всегда успеем, что-то сделать. Никогда нельзя суетиться, потому что раб момента всегда “гость”, который стремиться, что-то получить.

Следующий ключевой навык профессионального руководителя – это умение не принимать спонтанных решений, а сначала увидеть цели и выгоды, при развитии ситуации по тому или иному варианту.

Что бы принять правильное управленческое решение, руководитель должен быть устремлён в будущее. Он должен видеть куда идёт. Он должен видеть цель. Видеть выгоду данного решения.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды, исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть. Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус “хозяина территории”, и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

  • Укрепляем власть хозяина
  • Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
  • Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов “боевой рефлекс”, который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения, разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

4. Способность – казнить и миловать на своё усмотрение

Важный навык эффективного руководителя – это умение руководителя выносить субъективное решение. Несмотря на наличие регламентов, руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять, по собственному усмотрению.

То есть, руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать.

Это можно использовать как инструмент, для формирования команды из лояльных сотрудников. Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению. А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки. Таким образом постепенно сформируется комфортный для работы руководителя коллектив.

Что несомненно скажется на общей эффективности работы команды.

Применение регламента является не обязательным, если то решил начальник. Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если не в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность, он может и растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет право допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому тут нужно объективно разбираться, и решать исходя из своих приоритетов.

5. Управленческие навыки – психологическое давление и мотивация

Важный навык управления людьми – это умение руководителя решить вопрос без применения наказания. Руководитель должен уметь вести себя ласково, когда сотрудник ведёт себя правильно. И жёстко когда сотрудник ведёт себя не правильно. То есть руководитель должен уметь мгновенно разворачиваться нужной стороной медали, и производить необходимые управленческие воздействия.

Когда всё хорошо, он ласков, он доброжелателен, он естественен. Он мотивирует, он делиться информацией, он общается. Но как только сотрудник допускает неправомерное с его точки зрения поведение, он мгновенно производит соответствующее корректирующее воздействие, после чего возвращается к прежней модели.

То есть руководитель должен уметь причинять “боль”, в строго необходимой дозировке, в соответствии с ситуацией. Руководитель должен уметь производить силовое воздействие, и причинять подчинённому, дозированное количество неприятностей.

И основной навык руководителя – это моральное воздействие, как позитивное, так и негативное. И иногда у руководителя страдают, или одна сторона, или другая, или обе сразу. Тогда ему довольно сложно.

Позитивное воздействие это значит: руководитель должен уметь позитивно настраивать людей, делится информацией, рассказывать о перспективах, проявлять внимание к личности (вести картотеку, сколько детей, когда день рождения итд).

Внимание к сотрудникам – это конкретные действия, а не некое абстрактное понятие. Конкретные действия – это когда вы дали указание кадровой службе вести картотеку, поздравляете помимо компании лично с днём рождения. Вот это внимание. Это очень цениться, потому что для этого тратятся ресурсы.

Наказание сотрудников – как наказывать подчинённых

Источник: https://psi-meneger.ru/osnovnye-navyki-rukovoditelya.html

ovdmitjb

Add comment