Irvuz

Система управления предприятием

Содержание

Организация управления предприятием: функции, методы и цели

Система управления предприятием

На бизнес оказывает влияние множество факторов: конкуренция в ведущейся деятельности, экономическое положение населения, качество предлагаемого товара и услуг, местоположение компании и ее отдаленность от мест сбыта и прочее.

Но пожалуй, самое главное, от чего зависит успешность фирмы, – это организация управления предприятием. От этого фактора зависит многое. Если не все. При неправильном руководстве даже самый лучший товар либо не сделают в необходимом объеме, либо сорвут сроки на исполнение.

В этой статье мы рассмотрим основные организации управления предприятием и разберем ошибки, которые нельзя допускать.

Суть процесса управления организацией

Организация управления предприятием – это целенаправленная и контролируемая деятельность, представляющая из себя совокупность различных методов мотивации и контроля работы коллектива для достижения поставленной задачи (сюда относят как глобальную цель организации, так и кратковременные, такие как увеличение рынка сбыта, улучшение качества продукции, повышение эффективности продаж и так далее).

Организация структуры управления предприятием делится на управляющую и управляемую части, где управляющая – это дирекция, менеджера и информационный отдел (также носит название административно-управленческого аппарата), а управляемая – это организационные отделы, занятые процессом производства. Успешность организации будет заключаться в правильном координировании обеих составляющих частей.

Цели системы управления предприятием

Для того чтобы разобраться в вопросе организации системы управления предприятием, необходимо определиться с ее целями. Они могут быть различными, но объединяются в четыре основных блока:

  • Экономические – направлены на увеличение продаж и повышение прибыли предприятия.
  • Производственно-коммерческие – выполнение заданного объема производства и реализации продукта, направлены на обеспечение экономической цели, договорных обязательств и так далее.
  • Научно-технические – направлены на получение необходимых технических характеристик продукта, имеют целью повышение качества, а также увеличение производительности в результате технологического совершенствования.
  • Социальные – направлены на удовлетворение потребностей исполнительного персонала.

Экономическая цель является преимущественной, остальные три при этом работают на нее, дополняют друг друга.

Обычно предприятие работает одновременно по каждой из них, естественно, разделяя обязанности между руководителями разных подразделений.

Показателем успешной работы над реализацией целей организации будет увеличение продаж и повышение общей прибыли фирмы, то есть выполнение ее экономической цели.

Функции системы управления предприятием

Разделение и специализацию руководства и его деятельности называют функциями управления предприятием организацией. По принципу долгосрочности различают основные и конкретные функции управления. Основные (они же постоянные) функции – это планирование, организация, мотивация и контроль.

  • Планирование направлено на определение перспектив развития экономики, предугадывание ее будущего состояния и определение роли предприятия в получившейся картине. На основании получившихся результатов составляется дальнейший план действий. Планирование включает в себя несколько последовательных этапов: концепция (теоретическая основа, идея), прогноз (предугадывание возможностей бизнеса с помощью научного обоснования), программа (итоговое формирование дальнейшей деятельности с подсчетом необходимых для реализации ресурсов).
  • Организация направлена на формирование руководства, регулирование отношений между управляющей и управляемой системами, она же улучшает эффективность всех других функций благодаря тому, что создает четкую систему менеджеров и обеспечивает их успешное взаимодействие.
  • Мотивация помогает найти причины, помогающие коллективу достигать поставленные перед ним задачи, предоставляет ему их, стимулируя тем самым на эффективную деятельность.
  • Контроль – завершающий этап, который ведет наблюдение с целью проверки. задача этой функции – корректирование произведенной стратегии. Контроль устанавливает регулирующие показатели, затем замеряет и анализирует их, после чего определяет действия, способствующие улучшению этих показателей. Рекомендации могут быть различными: пересмотр целей, перераспределение задач, привлечение персонала, совершенствование организации управления предприятием.

Конкретные функции воздействуют на специфическую сферу деятельности и обусловлены разделением управленческой структуры. Объектом функции берется отдельное звено, например, маркетинг, отдел сбыта, система администрирования. Обычно они бывают краткосрочными и ориентируются на ту сферу, которая на этапе контроля показывает неудовлетворительные результаты.

Структуры управления предприятием

Исходя из определяемых функций, для успешного исполнения которых требуются различные компетенции, формируется состав руководства, который может собой представлять одного человека, отдел или подразделение управленцев. Организация системы управления предприятием подразумевает выбор наиболее подходящего варианта. Исходя из объема необходимых полномочий различают шесть структур управления:

  • Линейная. В такой структуре осуществление управления происходит от начальника к подчиненному по иерархии. Важный нюанс – приказы идут только от одного человека. Очень важно подобрать оптимальное количество сотрудников для одного управляющего, от этого будет зависеть эффективность работы. У такой системы есть свои недостатки, например, сложный процесс принятия решений – для того, чтобы получить одобрение на какое-либо действие, подчиненному необходимо обратиться ко всем вышестоящим по иерархии, вследствие чего происходит медлительность реакции по отношению даже к наиважнейшим вопросам, плюсом к чему еще и процветает коррупция и подсиживание.
  • Функциональная. В такой организации управления предприятием общие для нескольких отделов функции передаются одному отделу или человеку, исполняющему приказы нескольких начальников. Плюсом структуры является полное исключение дублирования работы исполнителя, минусом – отсутствие единства приказов, которые, по мере увеличения сложности могут тормозить рабочий процесс.
  • Линейно-функциональная. Эта структура объединяет две предыдущие: решения разрабатываются квалифицированными специалистами, после чего по иерархии вниз отдаются приказы.
  • Программно-целевая. При таком управлении организацией труда на предприятии выделяют руководителей каждого отдельного проекта, после чего те отдают приказы, направленные на достижение отдельных целей компании. Управленец получает задание от директора или его заместителя, при этом имея в подчинении штат сотрудников. Со временем такие отделы часто преобразуют в независимые внутренние фирмы.
  • Матричная. Такая структура сочетает в себе сразу линейную, программно-целевую и функциональную организацию.
  • Дивизионная структура объединяет продуктовый и региональный принцип. Основоположными частями здесь будет отделы, наделенные определенной самостоятельностью, вступающие между собой в договорные отношения и самостоятельно финансируемые благодаря получению прибыли. Руководство при этом принимает решения на долгую перспективу.

Общественные закономерности, влияющие на выбор структуры управления предприятием

Организацию структуры управления предприятием следует выбирать из определенных общественных закономерностей, имеющих влияние на ход деятельности фирмы в целом. К таким законам относят:

  • Технико-экономический закон, который раскрывает суть технической стороны производства, отражает отношение человека к технике и природе.
  • Социальные и социально-экономические законы, показывающие суть взаимоотношений между отдельными классами.
  • Правовые.
  • Социально-психологические законы, показывающие суть взаимоотношений между сотрудниками и целыми отделами в компании, их взаимодействие друг с другом.

Принцип эффективного построения структуры управления предприятием

Успешная организация управления деятельностью предприятия начинается с определенных правил построения, принципов, на которые необходимо опираться при выборе структуры и методов управления.

Во-первых, нельзя забывать о том, что главным источником повышения производительности всегда является человек, следовательно, исходя из его психологических и социальных качеств, должна быть составлена эффективная программа работы фирмы.

Причем если предоставить работникам или отделениям некоторую автономию, их результативность значительно возрастет. Однако, свободу сотрудников нужно сочетать с централизмом и оставлять у работников главные цели – стандарты качества, политику компании.

Следующий принцип – планирование всегда должно иметь долгосрочные перспективы и опираться на постоянное изменение рынка. Предприятие также должно быть готово к расширению штата при необходимости. При выборе системы управления, необходимо ориентироваться на максимально простые и понятные формы, не усложнять процесс руководства. И конечно, не забывать об интересах потребителей.

Методы системы управления предприятием

Метод управления – это способ воздействия на сотрудников и коллектив в целом, предназначение которого обеспечить координацию их работы для получения необходимых результатов. По содержанию методы организации управления предприятием делят на три обширные группы:

  • Административные методы основываются на подчинении сотрудников вниз по иерархии и делятся, в свою очередь, на организационные и распорядительные. Первые охватывают целые структуры управления и дают четкое разделение обязанностей, проявляются они в общих инструкциях и нормах предприятия. Вторые составляют оперативное реагирование и проявляются в виде приказов.
  • Экономические методы основываются на заинтересованности в результатах производства и направлены на побуждение сотрудников к достижению целей, поставленных перед ними руководством. Сюда относится денежное поощрение работников в виде премий, а также материальная ответственность за выполненную работу.
  • Социально-психологические методы основаны на психологическом состоянии работников и включают в себя различные воспитательные и просветительные работы, создание благоприятной рабочей обстановки и урегулирование социальных связей в коллективе, участие сотрудников в управлении.

Состав руководства организации

Организация управления персоналом на предприятии осуществляется с помощью высшего руководства, назначаемого владельцем фирмы или советом учредителей. Аппарат управления должен включать четыре направления: общее, техническое, экономическое и оперативное.

Общее руководство объединяет всех линейных управленцев и возглавляется директором предприятия, опирающегося, в свою очередь, на заместителей и помощников. Во главе технического направления находится главный инженер организации, он же обычно – первый заместитель директора предприятия.

Однако, наиглавнейшая его задача – управление научно-исследовательской работой.

Во главе экономической службы находится главный бухгалтер, в подчинении которого находятся планово-экономический отдел, отдел труда, бухгалтерия, материально-техническое снабжение, финансовый отдел и отдел маркетинга.

Служба оперативного управления состоит из производственно-диспетчерского отдела и планово-диспетчерского бюро. Руководителем оперативной службы назначается дежурный диспетчер.

Дальнейшее руководство определяется исходя из объемов производства и включает в себя начальников цехов, мастеров участков.

Работа с персоналом предприятия

Следует подробнее разобрать работу с персоналом предприятия. Как уже говорилось выше, человек – главный ресурс организации, следовательно, ему стоит уделить максимальное внимание.

Работа с персоналом начинается с адаптации. Этот процесс включает в себя практическое ознакомление людей с их обязанностями, четкое доведение до них всей необходимой информации, правил и положений предприятия, его целей, а также налаживание межличностных отношений между сотрудниками.

Нельзя забывать о развитии персонала, повышении его профессионализма. Все начинается с понимания сотрудников о необходимости постоянного обучения и саморазвития, осознании своей роли в коллективе и повышении ответственности за свой результат.

Для этих целей проводятся обучающие мероприятия и тренинги. Развитие основывается на обучении, которые должны управляться и финансироваться организацией.

Немаловажным преимуществом для сотрудников будет являться возможность карьерного роста с повышением квалификации.

Анализ организации управления предприятием дает понять высокую роль мотивации персонала.

Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников к эффективной работе и основывается на административных, экономических и социально-психологических методах воздействия.

Структура любого из мотивов состоит из трех основных частей: определение потребности работников, вознаграждение, которое сотрудник может получить и назначение действия, необходимого для удовлетворения потребности.

Для целей мотивации персонала служат такие потребности, как физиологические, социальные, психологические, признания обществом его личности, необходимость самовыражения, сопричастность к хорошо выполненной работе и другие.

Заключение

Организация планирования управлением предприятием является сложным и многогранным процессом, нуждающемся в квалифицированной разработке профессионалами.

С ростом фирмы наблюдается тенденция усложнения организационно-управленческой структуры, увеличения ее масштабов. Главной целью любого предприятия является исполнение обозначенных стандартов, для чего необходимо довести уровень дисциплины до необходимой отметки.

Для этого каждая фирма подбирает наиболее подходящие для своей структуры методы воздействия и управления.

Экономика и управление предприятием организацией тесно связаны между собой.

При правильном подходе к выбору руководства фирмы, работы с сотрудниками, методов стимулирования персонала к достижению нужных результатов, предприятие будет развиваться и увеличивать свою прибыль.

При ошибочном подходе все будет с точностью до наоборот. Именно поэтому организации управления стоит уделять максимальное внимание и периодически проводить анализ результатов деятельности руководства.

Источник: https://FB.ru/article/399277/organizatsiya-upravleniya-predpriyatiem-funktsii-metodyi-i-tseli

Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда

Система управления предприятием

В данной статье речь пойдёт о системном подходе в использовании инструментов бизнес-моделирования в проектах построения системы управления организации.

Основные идеи статьи

Система управления организации — нематериальный продукт, поэтому её сложно оценить и сформулировать требования к ней. Требования будут постоянно меняться по мере построения и развития системы.

Поэтому проекты создания подобных систем должны носить итерационный характер.

Ключевые факторы успешности проекта: проектирование системы управления организации с использованием специализированного программного обеспечения, правильная организация процесса и распределение ролей проекта.

Дело в том, что с одной стороны, специализированное программное обеспечение для бизнес моделирования — инструмент, крайне полезный для широкого спектра организаций: как для частного бизнеса (от малого до крупного), так и для государственных учреждений, поэтому он достаточно популярен в последнее время.

С другой стороны, покупатели подобных систем часто недооценивают сложность проектов, для реализации которых данный продукт приобретается. В результате нередко возникает ситуация, когда приобрели систему бизнес-моделирования, «поигрались» и забросили, а задач, для которых покупался продукт, так и не выполнили.

Определение

Прежде, чем рассуждать о системных подходах для построения системы управления организации, необходимо определиться с вопросами «Что такое система управления организации?» и «Зачем вообще нужна система управления организации?»

Что такое система управления организации?

Для начала нужно разобраться, почему «система управления организации».

Я рассуждаю следующим образом: организация — это любое искусственное образование, в котором занято более одного человека, которые должны каким-то образом организовывать совместную работу для достижения какой-либо цели.

Соответственно, под термином «организация» понимается собирательный образ, обобщающий такие понятия как «бизнес», «компания», «предприятие», «учреждение», «группа компаний», «корпорация» и т. д.

Теперь ответим на вопрос, что такое система управления организации. К сожалению, существует распространённая ситуация, когда при упоминании термина «система управления организации» у владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководящих работников возникают ассоциации с информационной системой типа ERP или другим программным продуктом.

На самом деле система управления организации — это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Элементами этой системы являются:

  • Цели (в разрезе объектов управления, т. е. цели в области клиентов, партнёров, ре-сурсов, оборудования, продуктов, технологий, персонала);
  • Бизнес-процессы, посредством которых обеспечивается технология управления;
  • Персонал, выполняющий эти бизнес-процессы, объединённый в организационную структуру;
  • Информационные системы и ИТ -инфраструктура (оборудование, системное про-граммное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления.

Рисунок 1. Система управления организации

Закономерный вопрос, почему система управления организации, а не система управления организацией? Потому что, как уже было написано выше, это система, с помощью которой сама организация (люди, которые работают внутри неё) управляет объектами управления, т.

е. клиентами, партнёрами, ресурсами, оборудованием, продуктами, технологиями, персоналом и т. д. При этом организация сама определяет, что для неё является объектом управления, исходя из её целей, видов деятельности, применяемых стандартов и практик управления, специфики отрасли и размеров.

Для чего нужна система управления организации?

Есть, по меньшей мере, три веских аргумента:

  1. Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная организация — это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, бизнес-процессами, ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;
  2. Для того чтобы повысить инвестиционную привлекательность организации или её отдельных проектов. Мы живём в мире, где правит капитал, и даже государственные организации вынуждены привлекать частный капитал для реализации своих проектов, не говоря уже о частном бизнесе. Инвестиции позволяют ускорить процесс развития организации, сократить время достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, однако их всегда непросто получить на выгодных условиях. А в условиях финансового кризиса их сложно получить вообще! Прозрачная и эффективная система управления организацией существенно повышает шансы на привлечение инвестиций на очень выгодных условиях;
  3. Для того чтобы повысить ликвидность и капитализацию организации. Этот аргумент больше интересен владельцам коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продать организацию, а капитализация — способность продать дороже. Опять же, прозрачная и эффективная система управления организации существенно повышает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрой и выгодной продаже. Автору статьи знакомы компании, стоящие миллионы долларов, владельцы которых не могут выгодно продать их, чтобы успешно «выйти» из бизнеса.

Существует ещё масса аргументов за разработку системы управления организации, таких как повышение эффективности управления, масштабирование бизнеса, сокращение затрат, повышение производительности труда, внедрение информационных систем, но, на мой взгляд, все эти аргументы являются вытекающими из трех основных, а соответственно, вторичными.

Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

  1. Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, т. е. как в начальной стадии (когда организация только формируется), т. к. и на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может — в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором — руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации;
  2. Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. В результате проекта мы получаем не здание или сооружение, не производственную линию или автомобиль, а совокупность элементов, выраженных документами, ИТ-системами, обученным персоналом. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе;
  3. Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и т. д. С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда, которая в современных реалиях вещь вообще трудно прогнозируемая, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта;
  4. Зрелость менеджмента организации, т. е. способность высшего руководства организации обладать единым взглядом на все элементы системы управления организации и проводить согласованную политику в управлении, опираясь на факты.

В силу этих проблем, трудно оценить проект, т. е. объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе.

В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения каких-нибудь новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации.

Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами:

  1. Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха?
  2. Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым?
  3. Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в бизнес-модель организации и документацию системы управления?.

Решение

На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по бизнес-анализу).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер.

Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей.

Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов.

Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации.

RUP — подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF — спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, т. к.

они в разное время были предложены одним и тем же человеком — немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству).

То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

В качестве примера можно привести традиционное концептуальное изображение RUP — Рисунок 2

Рисунок 2. Традиционное изображение методологии RUP

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом:

  • Анализ и определение требований к системе;
  • Проектирование;
  • Построение;
  • Внедрение;
  • Поддержание и развитие.

Соответственно, фазы проекта создания системы управления организации будут аналогичны фазам, определённым в RUP. Однако контекст фаз будет другим — Таблица 1

Название фазы Назначение фазы
Анализ и определение требований Мероприятия по анализу различных аспектов организации и определения требований к системе управления
Проектирование Разработка схем, диаграмм и документов, описывающих:

  • Как люди в организации должны организовывать совместную работу для достижения целей этой организации;
  • Как должны быть организованы информационные системы управления, чтобы облегчить достижение этих целей.
Построение Реализация информационных систем и инфраструктуры организации, подготовка изменений в организации в соответствии со спроектиро-ванной системой управления. Разработка документации системы управления организации
Внедрение Реализация организационных изменений, ввод в действие ИТ-систем, обучение персонала

Таблица 1. Фазы проекта разработки системы управления организации

Процессы каждой итерации выглядят следующим образом — Таблица 2.

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/proektiruem_sistemu_upravleniya_organizatsii_metod/

Системы управления предприятием ERP

Система управления предприятием

Оптимальным вариантом электронного документооборота является ERP-система, или система управления предприятием.

Не секрет, что основная проблема в делопроизводстве многих фирм – это разрозненность информации: отдел продаж работает со своим информационным блоком, бухгалтерия – со своим, склад – тоже с отдельным блоком и т. д. В результате отсутствует единое информационное пространство.

Что дает ERP-система

Первый и самый главный плюс системы управления предприятием (ERP-системы) как раз в том, что она связывает все блоки в единое информационное пространство, в результате чего вы получаете сводную картину по состоянию дел в вашем предприятии в режиме реального времени.

Ваше программное обеспечение должно позволять выводить отчет о работе на текущий момент времени либо на любую прошедшую дату. Данные могут быть обо всем: финансах, поставках, состоянию дел по договорам поставки, производству. Это могут быть отчеты по каждому виду работ или сводные отчеты.

Кроме того, если в вашей структуре планируется несколько организаций, система должна выдавать сводный отчет по всем вашим фирмам. В этом случае вы существенно экономите время и, что еще более важно, получаете неискаженную исполнителями картину о состоянии дел.

Такую функцию, реализованную в большинстве электронных систем, сейчас активно продвигает 1С:8.0.

Второй плюс ERP-системы в том, что с внедрением такой системы вы получаете безбумажный документооборот. Все оригиналы в организации фиксируются, сканируются, хранятся в утвержденном отделе. Копия доступна только в электронном виде.

Так как отсканирована она в формате изображения, то внести изменения невозможно, только просмотреть. Все исполнители, этапы производственного цикла, сами действия – все отражается в электронном реестре, более подробном, чем бумажный реестр.

Но здесь многое зависит от возможностей сервера и надежности хранения информации, иначе малейший сбой может привести к утере всех данных по предприятию.

Какие существуют ERP-системы

В настоящее время существует достаточно большой выбор электронных систем документооборота.

Самые продвинутые из западных разработок, с наибольшим количеством возможностей – это SAP, Oracl и семейства Microsoft Business Solution – Axapta и Navision. Но эти системы очень дороги и по карману лишь немногим.

Для малых городов, поселков и деревень наиболее доступная в плане внедрения и обслуживания программа – 1С. Если же ваш бизнес находится в достаточно крупном городе, то 1С – это далеко не оптимальный вариант.

Имеет смысл более детально разобраться в возможностях других программ. Российских программных продуктов достаточно много. Это «Компас», «Монолит SQL», «Бухта», «БОСС», «БЭСТ», «Галактика», «Парус», 1С и др.

Единственный минус отечественных программ электронного документооборота в том, что они ориентированны, в первую очередь, на системных администраторов, и поэтому простому пользователю не всегда интуитивно понятны. Но в основном, все эти программы достаточно надежны и постоянно усовершенствуются.

Все программы имеют необходимые блоки, но распределение информации по блокам и ее взаимоувязка происходят у всех по-разному. У большинства разработчиков есть решения – как для крупного, так и для малого бизнеса.

Часто урезанный вариант большой программы – хорошее решение для малого бизнеса.

На всякий случай поинтересуйтесь, чем малая программа отличается от большой, как происходит переход от работы в «урезанном» варианте к работе в большой системе с сохранением имеющейся базы данных.

У многих разработчиков блок работы с клиентами выделен отдельно и называется CRM-блоком. Иногда можно достаточно долго работать с заказчиками только на этом блоке – экономия средств существенная.

Часто возможна увязка блоков одной программы с блоками другой. Например, бухгалтерия работает с 1С, а CRM-блок – в другой программе. Взаимосвязь осуществляется так, что данные не конфликтуют и не дублируются.

Но автоматически этого добиться нельзя – необходимо внедрение.

Внедрение ERP-системы

Планируется, что ERP-система обеспечит функционирование предприятия как минимум в течение 7 лет. Внедрение ERP-системы – непростой и недешевый процесс. Чем больше и сложнее организация, тем больше времени необходимо на предварительную подготовку.

Она включает в себя описание всех имеющихся бизнес-процессов, связей внутри организации, предполагаемого развития. На основе полученной информации составляется техническое задание, и только после этого имеющийся типовой продукт подгоняется под требования вашего предприятия. Потом полученная версия тестируется, делается отладка нестыковок, если таковые имеются.

Как только в целом система становится работоспособной, она запускается одновременно во всей организации.

На весь процесс внедрения, начиная с предварительной подготовки и кончая запуском системы, может уйти до двух лет. И, естественно, очень много уходит денег. Потому лучше сразу уходить от «кусочной» автоматизации – в дальнейшем это сэкономит нервов, времени и денег, а также значительно повысит конкурентоспособность вашего предприятия.

После внедрения системы необходимо поставить регламентируемый доступ. Ставить степень секретности в обычной бизнес-структуре, не занимающейся разработкой чего-нибудь секретного, не имеет смысла.

Этим вы только вызовете нездоровый интерес своих сотрудников. Нет, просто обычный регламентированный доступ. Например, бухгалтерия работает только со своими документами и в данные на покупателей, находящиеся в отделе продаж, не залезает.

Если кому-то что-то понадобилось дополнительно – подошел и спросил.

Самый простой и эффективный способ регламентирования доступа – прописать в должностной инструкции, с какими документами может работать тот или иной отдел. В ней должно быть также указано, где какие документы хранятся, и кто какие документы прописывает. Тогда никакая секретность не понадобится: есть бумага – с ней и работаете. При необходимости можно внести изменения в инструкцию.

Важно!

Нужно понимать, что спрятать информацию от сотрудников невозможно. Каждый менеджер, уходя, все равно унесет с собой свою базу данных в голове, а опытный – в письменной форме.

Поэтому вы должны иметь собственный вариант базы по клиентам и поставщикам и построить работу так, чтобы заказчики работали с вашей организацией, а не с каким-либо конкретным сотрудником.

С самыми крупными и значимыми деловыми партнерами поддерживайте контакт лично, независимо от того, кто ведет данного партнера. Это позволяет свести к минимуму потери от ухода сотрудников.

И, наконец. Руководитель предприятия должен принимать самое активное участие в процессе выбора и внедрения электронной системы управления предприятием. Половина всех попыток внедрения – неудачна.

причина в том, что руководство организации не участвует в работе – отдает подчиненным указания и самоустраняется. Остальные причины неудач – это нехватка денег, ошибки и т. д.

Поэтому только если сам руководитель активно участвует в процессе, можно рассчитывать на удачу.

Источник: http://www.DelaSuper.ru/view_post.php?id=144

Что такое система управления предприятием?

Система управления предприятием

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует система, реально действует, решая задачи управления. Если данная система является органической частью предприятия, ее действиями осуществляется управление и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления приобретает практическую реализацию. Таким образом, управленческая деятельность – это функционирование системы управления.

Система управления состоит и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, которые лежит в основе управленческих взаимосвязей, но и согласно условиям, в которых формируется система управления, а также согласно присущим системе управления принципам ее построения, функционирования и преобразования.

Что собой представляет структурно-функциональная подсистема системы управления предприятием?

Система управления разделяется на подсистемы. Выделение этих подсистем наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления.

Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, осуществляющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.

Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данная подсистема получила название структурно-функциональной подсистемы системы управления предприятием.

Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время наиболее глубоко и полно разработаны общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает в роли «костяка», «остова» или даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом.

Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы.

Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Критерием, определяющим вид организационной структуры предприятия, является принцип разделения труда, предоставленных полномочий, степени ответственности и форм контроля. Выделяют следующие виды организационных структур:

  • линейная – представляет собой иерархическую лестницу подчинения. Предполагается подчинение каждого работника одному непосредственному руководителю. Система управления разделена на составные части по производственному признаку; во главе каждой структурной составляющей находится ее руководитель, которому и подчиняются все работники данного подразделения. Гарантирует четкую систему подчиненности, полноты власти на каждом уровне, быстроту выполнения распоряжений, дисциплину подчиненных. Вместе с тем характеризуется негибкостью, трудностью согласованных действий подразделении, перегруженностью работников высшего руководящего звена. Считается непригодной для предприятий, работающих в рыночных условиях;
  • пирамидальная – предусматривается расширение числа звеньев, при этом выделение новых звеньев происходит по разным принципам, чаще всего по выполняемым функциям. Для пирамидальной структуры характерно отделение управленческих структур от исполнительских, что предопределяет вертикаль подчинения. Расширение объема и номенклатуры выполняемых функций ведет к созданию многоуровневых иерархических структур.

Как можно охарактеризовать информационно-поведенческую подсистему системы управления?

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

  • Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления.
  • Интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности.
  • Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю данную подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме.

Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок.

Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, поскольку они служат выразителями определенных видов идеологии, существующей в обществе, вообще, а не только управленческой идеологии.

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеют явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления.

При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут отличаться.

Однако в других случаях данная подсистема имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, которые воплощаются в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления.

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

  • Управленческие теории и управленческая идеология.
  • Формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения.
  • Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена.
  • Информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

В настоящее время в связи с процессом ускоренного и расширенного распространения информации, что объективно происходит, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих подсистем.

Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразлично, безответственно и безынициативно. Интересы работников и их умения направлены вовне организации.

Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящихся за пределами организации.

Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как из-за формальных ограничений, так и вследствие слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием беспокойства в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек.

Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органической заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации.

Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации.

Широко практикуются закрытые обсуждения или обсуждения в узком кругу избранных лиц.

Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности.

Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству.

Важной характеристикой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал.

Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.

Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором состоит органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом.

Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, равно организуемость и самонастраивание. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е.

осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, ее передача и обработка осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств.

Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования системы управления.

Как можно охарактеризовать подсистему саморазвития в системе управления?

Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития. Появление этой подсистемы связано с возникновением в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на нововведения, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития не только отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического внедрения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.

Подсистема саморазвития может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении. Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнения следующих функций:

  • разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к саморазвитию;
  • постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее имеющихся и потенциальных возможностей;
  • анализ динамики задач, стоящих перед системой управления в условиях изменения окружающей среды;
  • выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента;
  • анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы.

Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:

  • выработка траекторий саморазвития системы управления, включающей поиск возможностей совершенствования;
  • описание нового состояния системы управления;
  • разработка процедуры и содержания перехода в новое состояние;
  • определение средств обеспечения этого перехода;
  • организация перехода системы управления в новое состояние, включающая составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
  • анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние;
  • получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития является развитие кадров системы управления.

Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

Источник: http://topknowledge.ru/osnovmen/3170

ovdmitjb

Add comment