Irvuz

Принятие бюджетов и контроль их исполнения

Контроль исполнения бюджета: методика анализа финансового плана..

Принятие бюджетов и контроль их исполнения

Ирина Анатольевна Лисовская, кандидат экономических наук, доцент кафедры макро- и микроэкономики Российско-немецкой школы управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; аттестованный аудитор.

Основная цель составления любых планов — разработка шаблона действий, позволяющих грамотно и в полной мере использовать все имеющиеся у предприятия ресурсы.

Но зачастую мы по тем или иным причинам не всегда четко следуем составленным планам.

Поэтому одним из ключевых моментов финансового планирования является отслеживание его выполнения, так как финансовое планирование без обратной связи — это даром потраченные и время, и деньги.

Основной целью создания плана является прогнозирование развития компании на основании опыта, накопленного в предыдущие периоды, и анализа основных тенденций, которые приведут к отклонениям от средних величин. Таким образом, оценка исполнения плана есть оценка эффективности планирования как такового.

Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

Методика контроля исполнения финансовых планов компании состоит из нескольких шагов:

  1. Выявление и оценка отклонений.
  2. Анализ причин отклонений.
  3. Принятие управленческих решений.

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании:

  • Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.
  • Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового. Можно начинать проверку с обобщающих статей бюджета, постепенно опускаясь на уровень составляющих статей для выявления причин расхождений.

По результатам сопоставления проводится анализ (часто его называют анализом план-фактных отклонений) оценки уровня отклонений фактических показателей от плановых.

В то же время существуют различные особенности такой оценки, ведь могут сравниваться абсолютные (условные единицы, американский доллар, рубли, единицы продукции и т. д.) и относительные (проценты, коэффициенты) показатели.

Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Для облегчения принятия управленческих решений в автоматизированной системе ведения бюджета компании должна быть реализована возможность эффективного анализа причин возникновения отклонений путем детализации выявленных отклонений до первичных документов. Так или иначе каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений.

Анализ отклонений в первую очередь базируется на расчете определенных показателей или их групп, динамика и изменения которых дадут ответ на ключевые вопросы: «Почему произошло отклонение от плана?» и «Что можно сделать, чтобы скорректировать его выполнение?»

Процесс планирования чрезвычайно многогранен, и на протяжении всего процесса можно выделить огромное количество показателей, которые в той или иной степени отражают произошедшие изменения. Однако на практике на каждом предприятии выделяется группа показателей, которая удовлетворяет ряд требований:

  • соответствие ключевым стратегическим целям компании: если ключевой стратегией компании на текущий период является завоевание рынка сбыта, то значение показателя объема продаж гораздо выше, чем, например, показателя фондоемкости;
  • удобопонятность показателя для топ-менеджера. Человеку, к сожалению, свойственно уделять внимание лишь наиболее важной информации, поэтому зачастую, как бы ни был показателен расчет того или иного индекса, его значение для большинства неспециалистов может быть непонятно;
  • сопоставимость единой совокупности показателей. Статистика — вещь двуликая: можно накормить одного обедом и другого оставить голодным, а проведенный анализ по выборке даст ответ, что все съели по половине обеда. Показатели, на основании которых принимается управленческое решение, должны отображать наиболее достоверную картину и отсекать излишнюю информацию, которая может сглаживать общую тенденцию.

Можно выделить стратегический подход к анализу отклонений, который базируется на гипотезе, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие.

Система контроля выполнения планов в данном случае является крайне важным элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческих решениях.

Методика, которая позволит построить систему управлением предприятием на основе ключевых показателей, называется сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Сбалансированная система показателей (BSC) представляет собой систему, которая позволяет руководителям на основе стратегических целей компании формировать четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Построение сбалансированной системы показателей — кропотливая, работа, причем для всего персонала компании. Каждый сотрудник, от директора до рядового менеджера, должен знать и понимать, какой именно показатель характеризует его работу, и иметь достаточный уровень квалификации и, конечно же, мотивации.

Сбалансированная система показателей — это один из идеальных примеров контроля исполнения планов компании.

Однако браться за формирование на предприятии столь сложной системы не стоит, пока не исчерпаны ресурсы более простых методик анализа исполнения планов, которые могут использоваться на предприятии.

Поэтому хотелось бы уделить внимание и наиболее простому виду анализа исполнения финансовых планов предприятия — финансово-экономическому анализу.

Финансово-экономический анализ в данном случае необходимо проводить на основании данных управленческой отчетности. В рамках системы бюджетного правления можно выделить следующие виды анализа, которые представлены ниже.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Что необходимо учитывать при выборе банка

1. Финансовый анализ:

а) анализ отчета о прибылях и убытках;
б) анализ управленческого баланса:

  • горизонтальный анализ баланса;
  • вертикальный анализ баланса (анализ структуры активов и пассивов);
  • сравнительный анализ баланса;
  • трендовый анализ;
  • факторный анализ;

в) анализ финансовой устойчивости предприятия;г) анализ платежеспособности и ликвидности предприятия;д) анализ степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;е) анализ эффективности и рентабельности;

ж) коэффициент рентабельности инвестиций (ROI).

2. Экономический анализ:

а) анализ объема, структуры и качества реализации и производства продукции;б) анализ затрат на производство;в) анализ себестоимости продукции;г) анализ факторов производства;д) анализ использования основных фондов;

е) анализ использования рабочей силы (персонала и пр.)

Основная цель финансового анализа — получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Основными функциями финансового анализа являются:

  • объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта анализа;
  • выявление факторов и причин достигнутого состояния и полученных результатов;
  • подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов;
  • выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов, повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния предприятия является управленческий бухгалтерский баланс. Баланс отражает состояние имущества, собственного капитала и обязательств предприятия на определенную дату.

Наиболее важными задачами анализа баланса являются:

  • оценка эффективности и рентабельности. Показатели рентабельности как одни из основных показателей эффективности финансовой деятельности позволяют совокупно отразить «качество» финансового состояния организации и перспективы его развития. В. В. Koвaлeв различает две группы показателей рентабельности: 1) рентабельность как показатель отношения прибыли и ресурсов; 2) рентабельность как отношение прибыли и совокупного дохода в виде выручки от продажи товаров, работ, услуг. В первую группу входят показатели рентабельности капитала: совокупного, собственного, заемного; во вторую — рентабельность продаж;
  • оценка степени деловой активности предприятия. Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обусловлено в значительной степени его деловой активностью. К данной группе относят следующие показатели: общая капиталоотдача; оборачиваемость всех оборотных активов; оборачиваемость; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость банковских активов; оборот к собственному капиталу. Если относительные финансовые показатели могут быть выражены как в коэффициентах,так и в процентах, то показатели деловой активности лучше представлять в коэффициентах;
  • оценка финансовой устойчивости. Показатели определяют, насколько эффективно используется соотношение между собственным и земным капиталом. К ним относятся: коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент концентрации привлеченного капитала, коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств;
  • оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. Группа показателей ликвидности определяет, насколько предприятие способно поддерживать свой уровень платежеспособности. К данной группе можно отнести следующие показатели: величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал); маневренность собственных оборотных средств; коэффициент покрытия общий; коэффициент быстрой ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности); доля оборотных средств в активах; доля производственных запасов в текущих активах; доля собственных оборотных средств в покрытии запасов; коэффициент покрытия запасов;
  • коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом:

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Базовые концепции финансового менеджмента

ROI = [Прибыль + (Цена продажи — Цена приобретения) ] * 100 / (Цена приобретения)

где: Прибыль — доходы, полученные за время владения активом; Цена приобретения — цена, по которой был приобретен актив; Цена продажи — цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

Подводя итог, необходимо сказать, что разработка системы контроля исполнения бюджетов — безусловно, один из наиболее важных аспектов всего процесса финансового планирования и управления компанией в целом.

Выбор методов, оценки исполнения, системы показателей уникален для каждого конкретного предприятия и напрямую зависит от тех стратегических целей, которые были поставлены перед компанией, и от специфики ее функционирования.

Процесс построения системы бюджетирования и системы исполнения бюджетов довольно сложен и трудоемок, поэтому реализовать его возможно лишь с помощью систем автоматизации. Выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета.

Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких общедоступных программных продуктов, как Excel или Access.

В заключение хочется снова отметить, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

Изучите все основные технологии внутрифирменного бюджетирования с помощью курса «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: http://www.elitarium.ru/analiz-byudzhet-pokazatel-plan-koehfficient-kontrol-ocenka-predpriyatie-rentabelnost-aktiv-kapital-ehffektivnost-investiciya-oborachivaemost-planirovanie/

Как регламентировать контроль исполнения бюджетов компании

Принятие бюджетов и контроль их исполнения

Утвердить правила и порядок бюджетного контроля можно как одним документом, так и несколькими. Например, подготовить отдельные положения – о контроле операционных расходов, капитальных затрат и т. д. Но стоит позаботиться о согласованности таких документов и об отсутствии противоречий в определениях, сроках, ответственности исполнителей.

В задачи регламента бюджетного контроля входит следующее:

Если предполагается контролировать исполнение бюджета непосредственно в корпоративной информационной системе или с помощью дополнительного программного обеспечения, то регламент нужно будет дополнить инструкцией для пользователей.

Еще одним полезным дополнением может стать отдельная инструкция по бюджетному контролю (например, представленная в таком формате: см. Инструкция по бюджетному контролю).

Стоит помнить, что какой бы ни была форма регламента, важно не наличие этого документа, а его исполнение.

Виктор Бурмистров , независимый консультант

Отчет об исполнении бюджета – финальная версия управленческой отчетности, которая включает в себя набор финансовых показателей, сформированных в соответствии со стандартами управленческой отчетности, а также внутренними регламентами компании. Представляется руководству по итогам истекшего отчетного периода.

Статьи PL – статьи бюджета прибылей и убытков, детализируемые до уровня бюджетных статей операционных расходов.

Инициатор расходов – представитель структурного подразделения, которое выдвигает предложение о возникновении расходов.

Превентивный контроль – контроль, проводимый до осуществления расходов и направленный на предотвращение отклонений от бюджетных показателей в течение бюджетного цикла.

Резервный фонд (OPEX) – часть средств бюджета балансовой единицы, отражаемая на статье «Резерв по операционным расходам» виртуального центра ответственности, используемая руководителем компании для проведения операционных расходов вне бюджета, осуществление которых необходимо для удовлетворения потребностей бизнеса.

Как сформулировать в регламенте цели и задачи бюджетного контроля

Раскрывая в регламенте цели и задачи контроля исполнения бюджета, лучше отталкиваться от реальных процедур, которые требуется проводить в компании.

Для чего организуется бюджетный контроль – чем подробней и четче это будет сформулировано, тем эффективней будет работать регламент. Лучше избегать сложных и неоднозначных формулировок.

Большие задачи стоит детализировать и описывать как мелкие процессы.

Необходимо помнить, что основными целями бюджетного контроля считаются превентивный контроль и мониторинг исполнения бюджетов в разрезе аналитик; оперативное реагирование на изменение внешней и внутренней среды, снижение ее влияния на деятельность компании.

Как регламентировать состав участников бюджетного контроля и их ответственность

Участниками бюджетного контроля могут быть как отдельные должностные лица, так и центры ответственности (отделы, подразделения, филиалы и т. д.).

Минимальный состав должностных лиц может быть таким:

В зависимости от степени контроля в процесс можно вовлечь и другие структурные подразделения компании, к примеру, юридический департамент и отдел безопасности.

Регламентом утверждается полный состав участников бюджетного контроля, распределяется и закрепляется их ответственность.

Если участники – должностные лица, то в отдельном разделе перечисляются их функциональные обязанности и ответственность; если участниками являются структурные подразделения, то описываются процедуры, за которые каждое подразделение отвечает, а также указываются внутренние исполнители.

Так, для контроля соответствия заявки на закупку утвержденному бюджету в процесс должны быть вовлечены исполнитель структурного подразделения (инициирует заявку), руководитель подразделения (согласует) и бюджетный контролер (утверждает).

При разработке такого раздела очень важно придерживаться простых, однозначных формулировок, чтобы у сотрудника в будущем не возникло недопонимания в том, что он делает и за что отвечает.

Информация раздела об участниках бюджетного контроля и их ответственности может оказаться полезной при формировании должностных инструкций соответствующих сотрудников, а также при поиске нового специалиста.

Виктор Бурмистров , независимый консультант

Бюджетный контролер отвечает:

  • за корректность применения бюджетной аналитики на документах, проходящих согласование (например, за код центра ответственности, бюджетную статью, бизнес-единицу, код инвестиционного проекта и т. д.);
  • за соответствие инициируемых расходов, которые проходят согласование, бюджету центра ответственности на основании отраженной в учетной системе информации;
  • за перерасход, допущенный по бюджету контролируемого им центра ответственности;
  • за проверку расходов на соответствие цели инвестиционного проекта и срокам его реализации;
  • за соблюдение сроков рассмотрения и согласования представленных документов в соответствии с действующими в компании нормативными документами;
  • за предоставление информации о возможном источнике финансирования внебюджетных расходов в рамках своей компетенции;
  • за правильность осуществления перераспределений средств в случае внебюджетных расходов, за возможность и целесообразность использования в качестве источника финансирования предложенной инициатором расхода бюджетной статьи;
  • за предоставление информации на текущую дату по запросу руководителей по актуализированным бюджетам центров ответственности, величине свободных фондов на основании информации, отраженной в учетной системе;
  • за представление регулярных отчетов по центрам ответственности и т. д.

Как отразить в регламенте процедуры бюджетного контроля

Все этапы бюджетного контроля должны быть описаны в регламенте в той последовательности, в какой будут проводиться. Их необходимо раскрыть максимально детально. Процедуры должны быть логичны, а значит, еще на этапе формирования регламента важно выделить и скорректировать все несоответствия и нестыковки. Сам процесс можно представить как схему, таблицу или алгоритм.

Источник: https://www.fd.ru/recommend/1915-kak-reglamentirovat-kontrol-ispolneniya-byudjetov-kompanii

ovdmitjb

Add comment