Irvuz

Портфель проектов

Содержание

Портфельное управление проектами

Портфель проектов

Для разработки в ИТ-стратегии плана проектов по ИТ можно использовать методологию портфельного управления проектами.

Эта методика специально разработана для выбора лучших проектов, разработки плана проектов и управления его выполнением.

Методика портфельного управления проектами сильно отличаются от планирования одного или нескольких проектов, в том числе от того, что реализовано в MS Project.

Отличия портфеля проектов от отдельных проектов:

для портфеля проектов указывается, что надо сделать, а не как конкретно. А для конкретного проекта — что и как конкретно надо сделать;

очень часто большие проекты можно рассматривать как отдельный портфель проектов, в который входит множество более мелких проектов.

Табл.1. Примеры отличий портфеля проектов от отдельных проектов

Примеры портфелей проектовПримеры проектов для этих портфелей
а) Увеличить продажи товаров Х на Y процентов. Внедрить CRM.
б) Наладить грузовое и пассажирское сообщение с полуостровом Крым. Провести исследование дна Керченского пролива для определения стоимости 4-х полосного моста.

Портфельное управление проектами: основные этапы

Портфельное управление проектами состоит из трех этапов: планирование, управление и оценка (см. Рис. 1):

  • Планирование: выбор проектов и разработка плана проектов;
  • Управление: управление портфелем проектов;
  • периодическая оценка и корректировка плана проектов.

Рис.1. Этапы портфельного управления проектами

Все эти этапы выглядят просто, но организации, где все это выполняется, вряд ли превышают 1% от всех российских компаний. Хотя, по моим оценкам, и в странах ЕС только процентов десять от всех компаний используют портфельное управление проектами. Но, все равно это пока больше, чем в России.

Портфельное управление проектами: выбор проектов и разработка плана проектов

Большинство российских ИТ-менеджеров (точнее те, с кем я знаком) знают об управлении отдельными проектами, и, иногда даже используют это знание, например, рисуя этапы проекта в MS Project.

В методиках управления отдельными проектами упоминается, что надо управлять и всеми проектами (или «портфелем проектов»). Многие ИТ-менеджеры про это слышали.

Слышали они и о том, что надо как-то приоритизировать потенциальные проекты по ИТ, а не сразу бросаться их выполнять.

Хотя обычно, выбор проектов ограничивается лишь личными предпочтениями и давлением лиц, заинтересованных в конкретных проектах, особенно генеральным директором.

Однако, есть и лучшие практики выбора проектов: какие из них включить в план, а какие сразу убить. Вот рекомендуемая портфельным управлением проектами последовательность выбора проектов:

  1. Определение целей портфельного управления, а также основные этапы (сроки) выполнения проектов;
  2. Определение критериев выбора проектов. Примеры возможных критериев: соответствие целям бизнеса, финансовые показатели, риски и т.д.;
  3. Оценка приоритетов проектов;
  4. Выбор проектов и разработка плана проектов.

1. Определение целей портфельного управления

На этом этапе надо определиться, зачем вообще вам нужно портфельное управление проектами, в том числе, проектами по ИТ. Может оно и вовсе не нужно? Возможными целями могут быть независимые от конкретных проектов цели, такие как «объединение информационных систем нескольких компаний, как обязательная часть объединения их бизнесов».

Также важно учесть основные этапы выполнения портфеля проектов, а точнее – время, когда должны быть выполнены конкретные проекты. Обычно такие сроки задаются со стороны бизнеса или же это какие-то внешние события. Например:

при объединении двух крупнейших российских бирж (ММВБ и РТС) точная дата начала объединения информационных систем заранее задана не была. Представители бизнеса до самого последнего момента тянули с объявлением этого срока Однако требование завершить интеграцию информационных систем в очень сжатые сроки было выставлено с самого начала;

проекты, связанные с Олимпиадой-2014 в Сочи, явно имели жесткий срок завершения – непосредственно к самой Олимпиаде.

А вот сроки выполнения конкретных проектов иногда можно было менять, а от некоторых проектов вовсе отказаться, например, были выведены из плана работ к Олимпиаде, проекты по улучшению портов на побережье Черного моря (собственно, они не были обязательны именно для проведения Олимпиады).

Соответственно, выбор конкретных проектов, связи между ними и требуемые ресурсы должны четко соответствовать поставленным целям и сроку завершения. Хотя, можно было пробовать торговаться по требуемым ресурсам и качеству работ.

2. Определение критериев выбора проектов

На Рис. 2 приведен типовой для портфельного управления проектами пример сравнения проектов в соответствии с выбранными критериями:

Рис.2. Пример оценки проектов по методике портфельного управления проектами

В левой части рисунка перечислены рекомендуемые в портфельном управлении проектами критерии выбора проектов, в правой части – диаграмма со сравнением проектов в соответствии с критериями их выбора.

Рассмотрим группы критериев выбора проектов:

«Внешние условия (must-projects)»

Это обязательные для выполнения требования со стороны вышестоящих организаций или государства, возможно также и требования генерального директора.

Проекты, по которым есть подобные требования, все равно придется выполнять вне зависимости от того, окупаются ли эти проекты, есть ли у ИТ-службы требуемые квалификации или нет.

В качестве типового примера таких проектов можно рассмотреть подготовку нового отчета для налоговой службы. Этот проект может потребовать существенной доработки отчетов, но сотрудникам ИТ удастся уклониться от этой работы.

«Бизнес взгляд»

В этой группе рассматриваются критерии, позволяющие оценить, насколько проекты хороши для бизнеса и насколько они окупаемы. Рекомендуется для всех потенциальных проектов оценивать их соответствие целям бизнеса, а также рассчитывать окупаемость проектов, например ROI (Return of Investments).

Однако, расчет ROI только по одному проекту может занять пару недель.

«Проектный взгляд»

Здесь должны быть рассмотрены критерии, позволяющие оценить, насколько потенциальные проекты хороши как проекты (то есть для них нужны небольшие ресурсы и т.д.).

Я несколько раз пробовал составлять подобные списки критериев сравнения проектов, назначать веса критериев (на рисунке их нет, но учитывать веса надо обязательно) и рисовать итоговые диаграммы сравнения проектов. Если не рассчитывать финансовые показатели проектов, типа ROI, то за неделю можно сравнить все потенциальные проекты (но если рассчитывать и финансовые показатели, то эта задача на много месяцев).Мой опыт использования методики портфельного управления при выборе проектов в ИТ-стратегии был неуспешным. Вроде бы и критерии были выбраны верные, и веса критериев похожи на правду, а результаты сравнения не совпадали с интуитивной оценкой ИТ-директоров, для которых я проводил работы.Возможно, проблема кроется в том, что делается попытка учесть пять и более физически разных критериев. В то время как люди способны одновременно учесть два или три разных критерия: если показывать результаты на бумаге или компьютере, то люди легко различают две оси (вертикальная и горизонтальная), ну и может еще размер или цвет кружков. И все! В 3D-изображениях можно воспринимать уже четыре критерия. Но не десять и более, как рекомендуется в портфельном управлении проектами.

Тем не менее, если вы все-таки соберетесь использовать методику выбора проектов в соответствии с портфельным методом управления, то кроме выбора критериев и назначения им весовых коэффициентов надо сделать и оценки для каждого проекта, что не слишком просто.

В качестве резюме можно отметить, что методы портфельного управления проектами надо иметь в виду, но для выбора проектов в ИТ-стратегии можно использовать и более упрощенные подходы. Здесь рассмотрены мои наработки по сравнению проектов в ИТ-стратегии.

3. Оценка приоритетов проектов

Для оценки и визуализации приоритетов проектов, в портфельном управлении проектами используется следующая стратегическая диаграмма сравнения проектов: «Бизнес взгляд * Проектный взгляд» (см. Рис. 3).

Из всех областей диаграммы сравнения проектов хорошие проекты находятся только в правой верхней области, то есть это проекты, хорошие для бизнеса (высокая оценка по шкале «Бизнес взгляд») и сами хороши как проекты (высокая оценка по шкале «Проектный взгляд»). Проекты из всех остальных областей целесообразно или вообще не выполнить, или же существенно улучшить до выполнения:

Рис.3. Диаграмма сравнения проектов, рекомендуемая в портфельном управлении проектами

4. Выбор проектов и разработка плана проектов

Для выбора проектов надо всего-то сравнить все потенциальные проекты в соответствии с заранее выбранными критериями и принять решение, что с каждым конкретным проектом делать: включить в портфель проектов, убить или далее раздумывать над его судьбой (см. Рис. 4):

Рис.4. Сравнение и выбор проектов

https://www.youtube.com/watch?v=0_-W43FoiaQ

Пример выбора проектов по ИТ в соответствии с портфельным управлением проектами рассмотрен на Рис. 5:

Рис. 5. Пример выбора проектов по ИТ

Стоит отметить, что эта диаграмма отличается от очень похожей на Рис. 2 тем, что проект по CRM на Рис. 5 показан существенно ниже по шкале «Бизнес взгляд», так как на этом рисунке нет оценки «Must projects», которая есть на Рис. 2.

Зарубежные исследования оценивают эффект от улучшения управления проектами, включая их сравнение и приоритизацию, в 15-30% снижения расходов на все проекты.

Мой опыт попыток улучшения выбора проектов по ИТ для сотен российских средних предприятий позволяет оценить эффект от сравнения и приоритизации проектов в 10-15% сокращения затрат на ИТ в целом (или такое же увеличение выгод бизнеса от использования ИТ).

Портфельное управление проектами: управление портфелем

Этап «Управление» включает в себя управление выполнением проектов по ИТ:

  • Регулярный контроль выполнения проектов;
  • Регулярные корректировки выполнения отдельных проектов.

На этом этапе предполагается выполнение проектов, включенных в портфель проектов. На уровне конкретных проектов надо использовать методы управления проектами, например, отслеживая на MS Project ход выполнения каждого из них.

На этом этапе предполагаются корректировки отдельных проектов, но не добавление новых проектов и прекращение совсем неуспешных проектов.

Портфельное управление проектами: периодическая оценка и корректировка портфеля проектов

Этап «Оценка» включает в себя:

  • Сравнение результатов выполнения портфеля проектов с поставленными целями;
  • Определение требуемых корректировок портфеля проектов.

На этапе периодической оценки и корректировки портфеля проектов предполагается определить, успешно ли идет выполнение портфеля проектов в целом. Пример направлений сбалансированной системы показателей оценки эффективности выполнения портфеля проектов приведен на Рис. 6:

Рис. 6. Возможные направления оценки эффективного выполнения портфеля проектов

По результатам оценки, ряд проектов можно будет просто прекратить, а некоторые проекты существенно скорректировать. Также возможно добавление новых проектов. Оценки и корректировки портфеля проектов также обязательно планировать заранее, и проводить их раз в 3-6 месяцев, как впрочем и при возникновении существенных изменений, например, кризисов.

Источник: https://www.info-strategy.ru/methods/it-portfolio-management/it-project-portfolio-management/

Портфель проектов

Портфель проектов

Автор(ы): Сергей Вратенков

Сергей Вратенков, руководитель центра компетенции “ИНТАЛЕВ”

Никто не будет спорить, что стоимость денег зависит от времени. Миллион сейчас и миллион через год – это разные миллионы. И дело не только в инфляции или рисках.

Дело еще и в том, что теоретически любая полученная сейчас сумма денег может быть инвестирована и принести доход. Поступившие доходы могут быть в свою очередь реинвестированы и так далее.

В этом смысле сегодняшние деньги ценнее будущих.

Вот несколько известных примеров.

На химическом заводе компании «Юнион Карбайд» в Индии произошла крупная авария. Компания предложила в качестве компенсации выплатить пострадавшим 200 млн долларов в течение 35 лет. Индия отклонила это предложение.

Нам интересен этот пример как иллюстрация влияния фактора времени.

А именно, какова сумма, которую необходимо внести в банк под 10% годовых для обеспечения выплат 200 млн в течение 35 лет? Оказывается, для этого необходимо единовременно вложить всего 57,5 млн.

Другой пример. Остров Манхэттен, на котором расположен центр Нью-Йорка, был «куплен» в 1624 г. у индейского вождя за 24 доллара.

350 лет спустя стоимость земли оценивалась примерно в 40 млрд долларов, то есть сумма возросла более чем в миллиард раз.

Конечно, столь впечатляющий рост обеспечен приличным сроком, однако заметим при этом, что ставка сложного процента такого роста очень скромна – всего 6,3% годовых.

Деньги к деньгам

Небольшие суммы денег, наращиваясь с небольшими процентами, за вполне обозримый промежуток времени превращаются в довольно приличные суммы. Описывается эта мечта не очень сложной математикой, которая называется «сложным процентом».

Допустим, сейчас мы имеем в наличии 1 рубль. Допустим еще, что мы можем вложить наш капитал в дело, которое приносит 10% прибыли в месяц. И допустим, что всю прибыль мы оставляем в деле, а не изымаем на собственные нужды. То есть, прибыль «капитализируется», и все последующие проценты идут на предыдущие проценты, что и называют сложными процентами. Посмотрим, что будет с нашим капиталом.

За первый месяц мы получим 10% прибыли, т.е. 10 копеек, а наш капитал возрастет до 1,1 рубля. Прибыль второго месяца будет отсчитываться уже от этой накопленной суммы и составит не 10, а 11 копеек. И прибавляться эта прибыль будет к накопленной сумме. После второго месяца мы будем обладать капиталом в 1,21 рубля. Дальше – больше:

К концу года наш рубль превратится в три.

Все это описывается формулой сложных процентов:

FV = PV * (1 + i) n,

где

FV – будущая величина ( future value),

PV – текущая величина ( present value),

i – процент или интерес ( interest),

n – количество периодов накопления.

В этой статье мы не будем пользоваться формулой. Мы будем исходить из того, что процент всегда равен 10, а приведенную выше таблицу будем использовать как таблицу множителей наращения капитала для разных периодов времени.

При чем здесь портфели?

В этом месте читатель может спросить меня, а при чем здесь проекты и, тем более, портфели проектов? Попробую ответить.

Первоначально с редакцией была согласована тематика этой статьи как управление портфелем проектов.

Я предполагал описать основные проблемы управления проектами в организациях, рассмотреть портфели проектов как способ организации проектов для достижения организационных целей и систему управления портфелем проектов как набор управленческих инструментов реализации этих целей.

Одним из основных процессов управления портфелем проектов является инициация, т.е. выбор проектов для исполнения. В процессе написания я быстро набросал таблицу оценки привлекательности проектов портфеля и приступил к разъяснению ее устройства. И здесь я обнаружил, что объем статьи вынуждает меня сделать выбор.

Либо описание систем управления портфелями проектов без попыток детализации отдельных компонентов, либо остановка на рассмотрении какой-либо составляющей. Я выбрал второе, решив, что оценка «снизу-вверх» точнее аналоговой оценки «сверху-вниз», пусть и требует больше времени.

Портфель и показатели

Проекты объединяются в портфель исходя из некоторых внешних по отношению к самим проектам критериев. Например, в инвестиционный портфель включаются проекты, максимизирующие широко понимаемую суммарную прибыль всего портфеля.

Организация может выделить свои капитальные проекты в отдельный портфель для повышения эффективности капитальных вложений.

Проекты внутреннего развития, такие, как проекты разработки новых продуктов и услуг или проекты совершенствования производства, существенно отличаются от бизнес-проектов, исполняемых по контракту ради получения прибыли.

Эти группы проектов организация может объединить в портфель проектов развития и портфель бизнес-проектов, которые могут иметь специфику в способах оценки проектов и процедурах управления проектами. И, наконец, все проекты организации объединяются в рамках большого портфеля, основным назначением которого является обеспечение стратегических целей организации и координация проектной деятельности с постоянной деятельностью организации.

Несмотря на то, что в портфель могут входить совершенно разнородные проекты, состав портфеля далеко не случаен. Проекты портфеля подбираются таким образом, чтобы весь портфель наилучшим образом обеспечивал некоторые бизнес-потребности организации.

А для того, чтобы определять, какой проект лучше, а какой хуже обеспечивает бизнес-потребности, мы должны уметь оценивать как сами потребности, так и проекты. Таким образом, основным компонентом любого портфеля является система оценки проектов. А сама система оценки проектов строится на основе системы показателей проектов.

Показатели проектов выбираются исходя из управленческих потребностей, большое внимание при построении системы показателей уделяется сбалансированности по отражению всех существенных аспектов деятельности организации.

Хорошим ориентиром может служить методика построения Сбалансированной Системы Показателей, особенно если ее распространить и на проектную, и на постоянную деятельность организации.

Давайте рассмотрим пример портфеля из трех проектов, характерных для любой организации:

  • Проект исполнения контракта
  • Проект разработки нового продукта или услуги
  • Проект модернизации информационной системы

Для каждого проекта дадим оценку только основных показателей: затрат и доходов. Этого простого набора показателей достаточно, чтобы увидеть проблемы оценки проектов портфеля.

Итак, начнем по порядку проектов в нашем портфеле.

Проект исполнения контракта

Предположим, что мы можем заключить контракт с другой организацией на создание некоторого продукта или услуги. Длительность контракта 1 год, стоимость контракта 50 млн руб, а все наши затраты на исполнение контракта оцениваются в 20 млн руб.

Давайте для каждого проекта будем оценивать затраты не только в денежном выражении, но и в физическом, например, количество ресурсов, расходуемых на исполнение проекта, его «ресурсоемкость». Каждая организация имеет основные, определяющие ресурсы и активы, и ресурсы вспомогательные, обеспечивающие деятельность основных активов. Основные ресурсы будем называть стратегическими.

Для строительных компаний стратегическим ресурсом могут быть строители или монтажники, для ИТ-компаний – программисты, для больницы – хирурги или операционные, для магазинов – кассы или кассиры. Мы считаем, что стратегические ресурсы менее доступны, чем все остальные обеспечивающие ресурсы и далее будем вести учет расходов только одного стратегического ресурса.

Для портфелей проектов такой подход не только и не столько упрощает учет, сколько отражает тот факт, что любая конкретная профессиональная деятельность и определяется, и ограничивается именно наличием соответствующих профессиональных ресурсов и активов, а не всех остальных обеспечивающих ресурсов.

На уровне портфеля проектов обеспечивающие ресурсы не являются ограничением и их затраты учитываются только в общей стоимости расходов проекта.

Для нашего примера портфеля проектов стратегическим ресурсом будут люди – профессионалы в области деятельности нашей организации. Каждый проект портфеля будет иметь оценку затрат стратегического ресурса. Для рассматриваемого проекта исполнения контракта требуется 5 чел/год стратегического ресурса.

Проект разработки нового продукта

Проекты разработки новых продуктов и услуг характерны для всех организаций. Оценивая такие проекты, мы сталкиваемся с теми факторами, которые не так ярко проявляются при исполнении контрактных проектов. Главный из этих факторов – время.

Основная проблема – оценка возврата инвестиций. Инвестиции в разработку нового продукта делаются сейчас, а возврат инвестиций будет происходить потом, если вообще будет… Здесь нам понадобится та несложная математика, которая описана в начале статьи.

Нам понадобятся сложные проценты.

Итак, длительность проекта разработки нового продукта оценивается в 1 год, все затраты на разработку составят 30 млн руб, потребуется 5 чел/год стратегического ресурса. Как оценить прибыль этого проекта?

Сначала нам необходим план продаж нового продукта. Пусть продажи начинаются после разработки и длятся 3 последующих года в следующих объемах:

Год продаж 1 2 3 Итого
Объем продаж, млн руб 25 50 25 100

Все это доходы будущих периодов и к ним надо применять математику, описанную в начале статьи. Сумма, полученная через три года, стоит меньше, чем та же сумма, но сейчас. Насколько меньше? Будем исходить из интереса в 10% годовых и использовать коэффициенты, приведенные в самой первой таблице статьи. Получим:

Год продаж 1 2 3 Итого
Будущий объем продаж, млн руб 25 50 25 100
Коэффициент приведения 1,1 1,21 1,33
Текущий объем продаж, млн руб 23 41 19 83

Таким образом, при учете распределения поступлений во времени, доход от разработки нового продукта составил не 100, а 83 млн руб. Средняя приведенная прибыль проекта за год составит 18 млн руб.

Продолжение

Источник: https://www.intalev.ru/library/articles/article.php?ID=5349

Что такое Управление портфелем проектов?

Портфель проектов

Зачем управлять портфелем проектов, если каждый менеджер проектов может успешно управлять ими по-отдельности?

Управление портфелем проектов (PPM) – это процесс, который позволяет руководителю проектов проводить анализ их выполнения в общем, получить целостную картину, а исполнителям — эффективно организовать свою и совместную работу.

Обобщение и консолидация информации о всех реализуемых проектах – вот главная задача, которую решает PMM, которая в свою очередь позволяет прогнозировать сроки, проактивно решать проблемы и планировать запуск новых проектов.

Каждый участник этого процесса получает выгоду:

Руководитель – имеет представление об успехах менеджеров проектов.

Менеджеры проектов – обеспечены взаимодействие с членами команды.

Члены команды — улучшают коммуникацию с руководством и другими членами команды.

Заинтересованные стороны – в курсе выполняемой работы и имеют надежную обратную связь.

Риски в бизнесе

Понятие риска неотъемлемое для любого бизнеса, однако, необходимо помнить, что не всегда чем больше риск, тем больше успех. Разумное и грамотное решение позволяет добиться успеха и минимизировать возможные риски.

Внедрение процесса управления портфелем проектов помогает компании прогнозировать результаты и планировать проекты так, чтобы достигать лучших результатов. Благодаря ему менеджер проектов получает ответы на вопросы:

  • Есть ли у меня ресурсы (бюджет) для начала работы над новым проектом?
  • Есть ли в портфолио проект подобный этому и могу ли я взять его за основу?
  • Какие из других проектов мешают в реализации этого?
  • Являются ли ожидания заинтересованных сторон реальными, где может проявится угроза их ожиданиям?
  • Помогает ли этот проект достичь общей цели для всей организации?

Используя сервис управления портфелем проектов становится возможно разобрать каждый проект по его ключевым параметрам (бюджет, ресурсы, сроки, задачи, цели) и провести их анализ. Это позволяет сравнить степень рисков каждого проекта, сопоставить их с прогнозируемым результатом, превосходит ли доход от его завершения затраты на реализацию.

Менеджеры проектов видят все общую картину выполнения каждого из проектов и могут заранее предсказать возникающие проблемы и предотвратить их. Проаткивные меры позволяют выявлять и управлять рисками, что оказывает положительное влияние на ведение бизнеса в целом.

Чем отличается Управление портфелем проектов (PPM) от Управления проектами (PM)

Если говорить просто, то Управление портфелем проектов отличается от Управления проектами количеством проектов. В первом случае управление производится всем множеством одновременно реализующихся проектов для достижения общей бизнес-цели, во втором только одним, где главный результат – это его завершение.

PPM – это процесс, который закладывает основу для более эффективного управления проектами.

Вот основные преимущества, которые дает PPM для PM:

  • Выявить плохие проекты по сравнению с хорошими, оценить рентабельность инвестиций (ROI);
  • Определять приоритеты и оставлять графики реализации проектов;
  • Видеть доступность менеджеров проектов и членов команды;
  • Дать материальную оценку каждого проекта, распределять бюджеты;

Внедрение Управления портфелем проектов дает универсальный и гибкий подход к управлению проектами и ресурсами в рамках всего предприятия, позволяет прогнозировать потенциальные проблемы и заранее предпринимать действия для их решения, отображать общий прогресс по достижению глобальной бизнес-цели, управлять бюджетами и предоставлять информацию заинтересованным сторонам.

С помощью PPM можно увидеть какие проекты были выполнены, какие выполняются сейчас, а какие запланированы к выполнению, что позволяет оценить общую картину производства и решить какие новые инициативы и сейчас востребованы, а какие можно отложить.

Инструменты для управления портфелем проектов

Использование специализированного программного обеспечения для управления портфелем проектов, такого как ServiceNow, позволяет достичь значительных преимуществ и повысить эффективность работы:

  • Графический интерфейс приложения позволяет изучать данные по проектам внутри портфеля (задания, сроки использования ресурсов, графики по задачам и этапам) интуитивно и понятно.
  • Настройка панелей мониторинга обеспечивает контроль за своевременностью сдачи проектов в рамках определенных требований и бюджета.
  • Заявки по инициации проекта могут быть поданы с помощью различны интерфейсов (портал самообслуживания, электронная почта и другие).
  • Организация очередности работ позволяет удобно и эффективно управлять задачами в рамках проекта, определять их важность и приоритеты выполнения.
  • Приложение дает возможность задавать уникальные бизнес-правила, соответствующие текущим бизнес-процессам, автоматизировать проектные задания.
  • Пользователям системы управления портфелем проектов предоставляется полная информация о портфелях проектов, отдельных проектах, ресурсах, бюджетах, прогрессе выполнения и другие актуальные сведения.

Приложение позволяет осуществлять совместную работу над проектом, обеспечивает прозрачность действий, оказывает поддержку в решении каждодневных вопросов.

Членам команды для организации эффективное работы доступны такие встроенные средства как чат, Live Feed и база знаний, это позволяет взаимодействовать друг с другом в процессе работы и ускоряет достижение общей цели.

Менеджеры проектов могут управлять затратами и планировать использование ресурсов на протяжении всего выполнения, а также создавать проекты в портфеле по запросу пользователя, управлять спросом на проекты, делать его оценку и отслеживать на протяжении всех этапов.

Компания ServiceNow имеет богатый опыт по внедрению услуги Управления портфелем проектов, использование ее приложения и помощи специалистов позволят менеджерам проектов организации построить эффективную работу с проектами, а руководителям предоставит полный контроль за всем портфелем.

Спасибо за чтение! Следите за новыми статьями, которые позволят Вам достигнуть успеха внедряя ServiceNow.

Источник: https://IT-Guild.com/info/blog/chto-takoe-upravlenie-portfelem-proektov/

7 методов анализа портфеля проектов

Портфель проектов

Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и подпортфелей, управляемых для достижения стратегических целей. Цели могут быть разными, но сводятся чаще всего к одной — заработать больше.

Как же понять, от чего отказаться, или какие проекты нужны? Конечно же, необходим анализ. Под хабракатом несколько аналитических методик, связанных с портфельным управлением.

Полтора землекопа делить на три проекта не будем, а вот деньги можно и посчитать.

Stage-gate хорош, но это не всё

В управлении портфелем принято выбирать между двумя подходами: stage-gate или portfolio-review. В первом случае, Go/Kill-decision принимается при переходе проекта с фазы на фазу. Во-втором случае, судьба каждого проекта определяется при рассмотрении всего портфеля (проекты конкурируют с друг другом). Второй случай более типичен для компаний, у которых проектов не 2-3, а 20-30.

Какие задачи стоят перед анализом

  • Понять, сколько потребует портфель и сколько принесет
  • Насколько рискован портфель
  • Как проекты поведут себя в случае изменений в бизнесе?
  • Наконец, каких проектов не хватает, а какие — лишние?

Основания анализа

Для того, чтобы узнать, хорош ли наш портфель, или плох, надо рассмотреть вообще говоря две экономики — с портфелем, и без него. Экономика без портфеля проектов, базовая, представляет собой «пучок» имеющихся продуктов, которые уже продаются и обеспечивают компанию денежными средствами.

Инвестиционная экономика — это экономика предприятия с портфелем проектов, каждый из которых:

  • Создает и продает продукт(ы)
  • Модернизирует один или более производственный объект (например, если производятся девайсы, то внедрение lean может позволить снизить количество материалов)
  • Создает продукт(ы) при модернизации объекта(ов)

Таким образом имеется следующий подход: инвестиционная экономика = базовая экономика + портфель проектов. Базовая экономика может быть не единственной, а иметь, скажем, три сценария (сужение, сохранение, расширение бизнеса), и в одном из подходов к анализу нам это понадобится. Теперь ближе к делу. Всего будет рассмотрено 7 видов анализа, каждый из которых отвечает на некоторые вопросы.

1. Финансовый профиль

Не секрет, что бизнес, затрачивая инвестиции, и «проворачивая» операции, — генерирует денежные потоки. Эффективность этого процесса легко продемонстрировать диаграммой «финансовый профиль», которая отображает денежные потоки от инвестиций и от операций.

Операции — это продажи за вычетом себестоимости произведенной продукции. Инвестиции — это (обычно) затраты на оборудование и первоначальную разработку продукта.

Cumulative DCF на данном графике — это накопленная сумма дисконтированных денежных потоков от проектов портфеля.

Данный график чем полезен. Он не только показывает NPV, но и показывает (дисконтированный) срок окупаемости портфеля.

То есть говорит, с учетом того, сколько стоят наши деньги (а стоимость денег это процент), — когда мы окупим портфель, и какой вклад в стоимость бизнеса он даёт?

Но это всё банальщина для портфеля проектов. Гораздо интереснее взаимоотношения между проектами в портфеле.

2. Карта инвестиций

Сразу начнем с графика: Такая диаграмма уже неплохо отражает отношения между проектами.

В данном случае, для 4-х проектов, крутую аналитику построить сложно, однако на 10 проектах уже видно, как влияет увеличение инвестиций на рентабельность (отношение NPV к инвестициям) проектов, и какое участие принимает в этом дельта выручки по проекту.

Чем больше проектов в левом верхнем углу, тем лучше для портфеля. Тем самым, глядя в «карту инвестиций», можно понять, что в текущем портфеле хороших-то проектов-то и нет… или, наоборот, что все хороши. И почему.

3. Общие нити

Общие нити — это компоненты повторного использования. Это не только технологические компоненты, но и деловой процесс (и впечатления клиентов), и управление проектом, и уж точно люди и организации. Зачем нужен анализ общих нитей? Чтобы повторять успехи одних проектов в других.

Как искать проекты, для которых могут быть общие нити? Для этого (есть такая книга) рекомендуется составить следующий график, где по оси Х — относительный размер проектов по затратам, а по Y — количество проектов попадающих в диапазон.

В той же книге утверждают, что пронаблюдается чаще всего бимодальное распределение:
Почему это так — это целая отдельная тема для разговора, и я склонен объяснять это скорее психологией менеджмента. Но не суть. Главное — это пики, в которых мы можем искать общие нити.

Однако никто не запрещает искать нити и любым другим способом.

4. Анализ чувствительности

Теперь немного о рисках. Вообще говоря, все знают, что факторы, или же входные параметры для оценки портфеля могут изменяться в некоторых пределах. Существует наглядное представление в виде т.н.

«диаграммы Торнадо», которое показывает, насколько рискован портфель и каким факторам следует уделять наибольшее внимание.
В данном случае мы можем увидеть, какие факторы завели нас в какой лес могут нас «обезжирить».

И от них надо страховаться, ими надо управлять, им надо уделять наибольшее внимание.

5. Тест на сценариях бизнеса

Выше уже упоминалось, что бизнес может расширятся, сохранятся, сужаться… во всех этих случаях проекты могут вести себя по-разному.

Те проекты, которые не растут вместе с бизнесом, могут быть поставлены под вопрос — так ли они нужны? Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но его суть сводится к тому, чтобы сравнить показатели проектов на каждом из сценариев развития бизнеса.

Проекты, дающие положительный вклад при любом из раскладов, однозначно нужны. Такая информация весьма полезна.

6. Сбалансированность портфеля

Вот иногда говорят замыленное слово «сбалансированный». В случае портфеля проектов, это когда он отвечает стратегическим целям. Весь, сам и целиком. Уровень его сбалансированности зависит от поставленных стратегических целей.

Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но задача тут в чем. Представим, что стратегическая цель — больше продуктов. Тогда портфели будут различаться только по продуктам. Если больше денег — то только по деньгам. Если страт.

цели сами «уравновешены» друг с другом, то и портфель будет возможно подобрать.

7. Анализ Риск-Эффективность-Стоимость

Это разработка 90-х годов российских экономистов.

Если мы представим, что каждый из проектов может полностью провалиться с некоторой вероятностью, потратив за собой некоторую сумму, принося при успехе другую (сумму), то возможно при заданном уровне риска с одной стороны, и с другой — уровне затрат — найти максимально эффективный портфель проектов. Кажется это, то что и надо, ведь так? Хотя метрика риска конечно спорная…

Excel не найдется?

Excel с примерами тут.
А тут найдется пример отчета, в котором более подробно про сбалансированность, и про сценарный анализ.

А какая взаимосвязь-то?

Взаимосвязи между инструментами на первый взгляд и нет. Однако всё зависит от целей вашего анализа. В конечном итоге, предварительно поставленные цели определят, какой из инструментов для вас наиболее важен, а какой наименее.

Если у вас не стоит задача выбора, то вам необходимо эффективно управлять портфелем, и в этом вам помогут общие нити. Если у вас ограниченно с деньгами, то тут вам помогут профиль и анализ Риск-Эффективность-Стоимость.

Если вам не хватает проектов — смотрите карту инвестиций, сбалансированность проектов. Если вы сомневаетесь в будущем — смотрите сценарии.

В итоге

Итог — стратегическое решение, — тот портфель, который при заданных ограничениях будет давать вам лучший NPV.

P.S. О найденных ошибках просьба сообщать в личку. Буду оперативно править.

  • 9 октября 2011 в 15:53
  • 22 января 2010 в 10:24
  • 19 июня 2009 в 15:14

Источник: https://habr.com/post/182276/

Портфель Проектов (Portfolio Management)

Портфель проектов

Портфель проектов (от англ. – Portfolio Management) – это совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании.

Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы.

Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей.

Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации.

Уходя от независимого управления проектами, во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим.

Ключевые различия между портфелем проектов и программой

Для наглядности приведем таблицу с некоторыми отличиями.

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня.

В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.)

Три типа портфелей проектов

Существует три основных типа портфелей проектов организации:

  • Создающие ценности – это проекты масштаба компании и стратегические проекты
  • Операционные – проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
  • Обеспечивающие соответствие – проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены двенадцать этапов процесса управления портфелями:

  • Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
  • Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
  • Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
  • Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
  • Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
  • Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
  • Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
  • Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
  • Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
  • Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
  • Используя процессы управления проектами, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
  • Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями  и выработка стратегических указаний)

Источник: http://mahamba.com/ru/portfel-proektov-portfolio-management

ovdmitjb

Add comment