Irvuz

Планирование управления риском

Содержание

Управление рисками проекта

Планирование управления риском

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование.

Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы.

Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
  2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
  3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
  5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта.

Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации.

Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков.

Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты.

Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

  • вероятность достижения конечной цели проекта;
  • степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
  • риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
  • фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  1. Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
  2. Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
  3. Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
  4. Наступление влияния рисков.
  5. Необходимые меры приняты.
  6. Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Источник: https://blog.iteam.ru/upravlenie-riskami-proekta/

Управление рисками

Планирование управления риском

В Deadline, Том Демарко пишет о том, что для управления проектом, достаточно управлять его рисками. Действительно, всю работу ПМа можно свести к одному — борьба с рисками, которые могут помешать проекту завершиться в срок, в бюджет и с необходимым уровнем качества.

Если, по какой-то причине, рисков в проекте нет, то нет и предмета работы ПМа.

Но проектов без рисков, наверное, не существует в природе и с ними так или иначе приходится работать. О том, как это делать, можно прочесть в PMBOK, на википедии и на тематических ресурсах. В этой статье больше практики, чем теории.

Ее цель — показать на примерах недорогой и эффективный подход к управлению рисками проекта.

Риск менеджмент план

PMBOK рекомендует управлять рисками в 4 этапа:

  1. Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.
  2. Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.
  3. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.
  4. Мониторинг и контроль.

    Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.

Спланируем их:

Что Кто Когда Как
Идентификация рисков ПМ + команда проекта Вторник 14–00 Митинг. 1 час
Оценка рисков ПМ + лиды Вторник 15–00 Митинг. 1 час
Планирование рисков ПМ + ПМы других проектов Вторник 16–00 Митинг. 2 часа
Мониторинг и контроль ПМ Ежедневно 13–00 Активность. 30 мин

Будем повторять весь цикл с периодичностью в две недели, этого должно быть достаточно. План готов, осталось подробно описать шаги.

Анализ рисков

Очевидно, что бороться со всеми рисками сразу дорого и малоэффективно. Цель этого этапа — выявить наиболее важные из них. Для каждого риска оценим его Вероятность и Последствия по десятибалльной шкале. Перемножив их, получим Важность.

Обозначим также некоторую границу Важности (например 50), чтобы понять какие риски критичны и далее работать только с ними.

На входе: список рисков; Процесс:

  1. ПМ собирает митинг с тим лидами, сообщает о его цель, длительность и agenda;
  2. ПМ оглашает риск, участники митинга оценивают его вероятность и последствия;
  3. ПМ записывает оценки, как только цель митинга достигнута, либо время истекло, митинг завершается;
  4. ПМ считает важность рисков как Вероятность*Последствия, сортирует список по убыванию Важности;
  5. ПМ обозначает риски, превысившие границу Важности в списке;

На выходе: список критичных рисков; Пример:

Планирование рисков

Фактически, на этом этапе и происходит управление проектом. Для каждого риска, из списка критичных, необходимо придумать стратегию, которая наш проект от него обезопасит. Всего стратегий используется три:

Transfer.

Переносим ответственность за последствия риска на третью сторону (заказчика, компанию партнера, страховую компанию и так далее).

Применять эту стратегию есть смысл, если сами мы не можем повлиять на риск и есть на кого эту ответственность переложить.

Accept. Принимаем ответственность за последствия риска на себя, но ничего не делаем, оставляем все как есть. Применять этот подход есть смысл только когда с риском мы поделать ничего не можем, а делать трансфер на третью сторону неоправданно дорого.

Mitigate. Боремся с риском, принимая ответственность на него на себя. Для борьбы с риском хорошо иметь несколько планов. Основной, для того, чтобы риск подавить, и отходной, на случай если риск все-таки случился и влияет на проект:

  • Основной план необходимо внедрять сразу, до того как риск случился. Он должен понижать либо Вероятность, либо Последствия риска. Тут нам поможет запись рисков в формате «причина-риск-эффект». Чтобы понизить Вероятность риска, нужно бороться с его причиной. Чтобы побороть Последствия, нужно защищать предмет его воздействия.
  • Отходной  план внедряется в случае, если меры по борье с риском не принесли результатов, риск случился и стал проблемой.

На входе: список критичных рисков; Процесс:

  1. ПМ собирает митинг с руководителями других проектов, сообщает о его цель, длительность и agenda;
  2. ПМ оглашает риск, участники митинга определяют стратегию работы с ним, основной план и запасной план (для Mitigate);
  3. ПМ записывает планы в риск лист, как только цель митинга достигнута, либо время истекло, митинг завершается;
  4. ПМ обновляет план проекта, добавляя основные планы по рискам;

На выходе: список критичных рисков со стратегией и планом на каждый риск, обновленный план проекта; Пример:

Итог

Для проекта с командой в 15 человек, расходы на управление рисками составят 50–60 человеко-часов в месяц. При этом будет идентифицироваться около 50 новых рисков, из них в среднем 10 самых важных будет планироваться и подавляться.

Положив, что критичный риск отбирает у проекта минимум 40 человеко-часов, получаем от 400 человеко-часов экономии ежемесячно.

Процесс, описанный в этой статье, можно и нужно улучшать. Можно усложнять его для сложных больших проектов, можно упростить и тратить на работу с рисками 2 часа в месяц.

Так или иначе, гораздо дешевле работать с рисками как-то, чем не работать с ними вообще.

  • управление проектами
  • управление рисками

Источник: https://habr.com/post/73571/

Система управления рисками на предприятии: виды, методы – План-Про

Планирование управления риском

В статье дается определение рискам и описываются основные методы и системы управления ими. Также статья раскрывает особенности классификации основных рисков.

Что содержит в себе понятие системы управления рисками

Управление рисками – один из ключевых факторов успешности открытия нового бизнеса и развития уже существующего

Под системой управлением рисками понимается комплекс мероприятий по оценке вероятности возникновения негативных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности, а также разработку мер по противодействию этим факторам.

Что дает система управления рисками компании:

  • достоверные прогнозы возникновения возможных рисков на любой стадии работы фирмы;
  • анализ причин возникновения и комплексного влияния рисков;
  • разработка стратегии по предотвращению негативных последствий действия рисковых факторов;
  • благоприятные условия для осуществления подобных планов;
  • системный мониторинг;
  • анализ и контроль результатов, с целью повышения эффективности.

Разделение полномочий ответственных лиц при организации системы управления рисками осуществляет топ менеджмент. Основанием для решений должны быть цели и задачи организации, действующие правовые ограничения и уровень квалификации и опыта сотрудников, контролирующих процессы управления рисками.

Этапы управления рисками:

  • выявление риска и определение степени его влияния на компанию;
  • использование методов качественного и количественного анализа;
  • составление и запуск работы по плану управления рисками;
  • мониторинг и контроль надлежащего исполнения плана;
  • выявление закономерностей между работой системы управлением рисками и текущими финансовыми результатами;
  • заключение об эффективности.

Грамотно разработанная стратегия управления рисками позволяет в значительной степени снизить негативное влияние факторов неопределенности, постоянно воздействующих на любые виды бизнеса.

При разработке проекта следует опираться на услуги профессионалов — скачайте с нашего сайта полноценный готовый бизнес-план, включающий расчеты основных экономических и финансовых показателей и анализ рисковой составляющей.

В качестве альтернативы вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», в котором будут учтены все основные моменты организации деятельности конкретного предприятия в выбранной сфере.

Этапы управления рисками

Рассмотрим подробнее этапы управления рисками, как важную составляющую соответствующей стратегии

  1. Анализ риска – — это начальный этап, который позволяет составить описание и поучить представление о самом хозяйствующем объекте и рисках, которые могут негативно влиять на его деятельность. Чем больше информации о потенциальных рисках удастся собрать на этом этапе, тем проще будет разработать контрмеры:
  • если риск непредсказуем, но выявлен, то есть возможности разработки вариантов его снижения;
  • если риск не выявлен, то его наступление может поставить под удар весь проект, вплоть до фатальных для компании последствий.

В итоге, информация, собранная на этапе должна стать достаточным основание для проведения следующих этапов разработки системы управления рисками.

  1. Выявление существенных и несущественных рисков. В этом процессе разработчики часто опираются на закономерность, известную, как закон или правило Парето. Он гласит, что от 20% факторов зависит 80% результата. Это закономерно для любых сфер исследуемой деятельности. Для рисковой составляющей означает, что надо выделить те 20%рисковых переменных, которые способны принести до 80% потерь и негативного влияния на бизнес процессы.
  2. Качественный и количественный анализ.

Эти этапы отвечают за классификацию рисков и расчеты оцифрованных оценок вероятных потерь из-за влияния рисковых переменных. Качественный анализ включает:

  • поиск причин и возможных источников риска, границы их влияния;
  • однозначная идентификация каждого риска;
  • определение негативных последствий и возможных выгод от претворения в жизнь решений с рисковыми переменными.

Шкала, используемая при качественной оценке рисков, предполагает сравнение категорий вероятности наступления и степени влияния (очень вероятно, вероятно, маловероятно, значительное влияние, незначительное влияние и т.д.).

Количественный анализ использует результаты качественного, как основу все расчетов. Основными результатами грамотного проведенного количественного анализа будет:

  • степень вероятности наступления каждого неблагоприятного события;
  • сумма возможного ущерба;
  • уровень риска для каждой переменной.

В итоге, получаем классификацию рисков, которые используются для дальнейшей организации стратегии управления рисками:

  • уровень влияния на работу предприятия;
  • управляемость определенных рисков;
  • источники возникновения.

Методы управления рисками

Существует множество методов управления рисками на предприятиях, к основным из которых можно отнести:

  1. Отказ от риска. Бывают ситуации, когда рисковая переменная слишком серьезно угрожает деятельности компании или проекту, и не существует реальных способов снижения этого риска. Чтобы избежать таких ситуаций, следует сознательно отказаться от этого направления деятельности или проекта, как заранее бесперспективного (Боитесь сломать ноги – не прыгайте с парашютом).
  2. Понижение частоты вреда или вероятности образования убытка. Этот метод управления рисками проекта предполагает подготовительную работу, которая направлена на снижение вероятности наступления рискового события и несения потерь. Пример – бизнесмены и политики нанимают охрану, чтобы снизить вероятность нападения и причинения вреда здоровью; все водители, перед тем как сесть за руль, проходят обучение; если в помещении хранятся горючие материалы, то его строительство осуществляется из негорючих, и т.д. Метод эффективен, когда существует значительная вероятность наступления риска.
  3. Снижение величины убытков. Если все усилия по снижению риска не принесли успеха, этот метод управления рисками предусматривает инструменты по снижению суммы полученного ущерба. Суть мероприятий – это превентивные действия, которые позволят снизить потери компании от наступления рисковых событий. Например, комплекс пожаротушения позволит сохранить часть имущества при возгорании; дифференциация политики инвестирования позволит сохранять среднюю доходность при изменении ставок по отдельным вкладам или ценным бумагам.
  4. Разделение потенциальных рисков. Суть метода – отсечение ситуации возникновения риска, как единичного случая, а не цепочки негативных событий. Практические способы:
  • дифференциация или разделение рисков. То есть источники возникновения потерь или объекты, которым наступление риска причинит вред, разделяются в пространстве. Например, чтобы снизить риск потерь всего производства в случае наступления форс – мажорных обстоятельств, существует несколько резервных параллельных площадок для выпуска продукции, и остановка одной из них не приведет к остановке всего производства;
  • дублирование важных элементов управленческих, финансовых или производственных схем, потенциально подверженных рискам. Метод управления рисками предполагает создание копий элементов или процессов, значимых для деятельности компании: резервные копии информационных ресурсов и важной документации, кадровый резерв на всех уровнях управления, запасы сырья и материалов и т.д.

Все описанные методы управления рисками позволяют снизит вероятность их наступления или степень негативного влияния на показатели деятельности компании.

Концепции систем управления рисками проекта или предприятия

После того, как вероятность наступления риска оценена, как и возможные потери, каждая организация выбирает свою стратегию комплексной защиты – в виде системы управления рисками предприятия.

Концепции таких стратегий многообразны, рассмотрим основные из них.

  1. Статическая или традиционная система управления рисками. В рамках стратегии и концепции, все мероприятия и решения по предотвращению и нивелированию эффекта от наступления рисков, остаются неизменными после принятия соответствующего управленческого решения. В современности подобные стратегии используются ф финансовой сфере и на небольших предприятиях с достаточно простой структурой капитала и деятельности.
  2. Современные тенденции по обеспечению постоянного роста и развития компании требуют новых систем управления рисками, к которым относится динамическая концепция риск менеджмента. Ее суть – это ответ на вопрос: насколько полно мы используем имеющиеся возможности и учитываем риски, чтобы обеспечивать постоянное развитие? Стратегия предполагает оценку риска, относительно того экономического эффекта, который компания может получить в виде дополнительной прибыли. Если соотношение вероятностей удовлетворяет владельца или топ — менеджера, то он идет на сознательный риск.

Первая стратегия – это стратегия конформистов и приспособленцев, которые реагируют реактивно, то есть по факту наступления события.

Ее плюс – это большая вероятность стабильности в ведении дел, когда достигаются заложенные нормы прибыли и не происходит скачкообразных изменений.

Другой полюс такого подхода – возможная стагнация, так как в современном мире ни одна компания не хочет оставаться на существующих позициях – все хотят улучшения текущих результатов.

Вторая система управления рисками также требует осторожности, так как в ней заложена возможность недооценки рисков и вероятность несения больших потерь.

В идеале, следует сочетать особенности двух подходов – учитывать риски и оценивать их последствия, но в то же время разумно рисковать – то есть использовать потенциал возможностей с большей рисковой составляющей, но и с большими ставками получения прибыли.

Система управления рисками необходима для любого проекта. Например, при разработке бизнес-плана в сфере услуг красоты, здоровья или спорта, вам нужно будет определить все потенциальные факторы риска.

Современные методы и стратегии риск менеджмента проектов и предприятий позволяют практически полностью обезопасить бизнес от негативных последствий, если их созданием и адаптацией занимаются профессионалы.

Оцените квалификацию наших аналитиков – скачайте с нашего сайта полноценный структурированный бизнес-план, с основными расчетами финансовых и экономических показателей эффективности и оценкой существующих рисков. Тогда вы сможете вовремя открыть бизнес и занять желаемую долю рынка, с привлечением внешнего финансирования.

Или закажите индивидуальный бизнес-план «под ключ», который позволит раскрыть всю специфику вашей бизнес идеи.

Источник: https://plan-pro.ru/entsiklopediya-biznes-planirovaniya/finansovoe-planirovanie/sistema-upravleniya-riskami-na-predpriyatii-vidy-metody/

Риски проекта

Планирование управления риском

» Области знаний » Управление рисками » Риски проекта

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно.

Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков.

Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты.

Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

Качественная оценка рисков — процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

  • Вероятность успешности проекта;
  • Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
  • Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
  • Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

  • Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
  • Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
  • Выявление наступления рисков;
  • Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
  • Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Андриус Кутис

Управление рискамириски Кто против Microsoft Project Primavera для предприятия

Источник: http://forpm.ru/%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0/

Управление риском: методы и планирование

Планирование управления риском

Планирование, методы и процедуры управления риском предохраняют компанию от серьезного ущерба в результате проблем, связанных с риском. Рассмотрим методы управления риском и особенности планирования.

Используйте пошаговые руководства:

Некоторые хорошо управляемые компании потерпели неудачу, потому что не обращали внимания на риск.

Например, трудно восстановиться после пожара, который уничтожил вычислительный центр или производственное здание, либо после кражи всех ценных бумаг и наличных денег.

Хотя такие случаи и редки, они могут быть настолько катастрофичными, что восстановиться невозможно. Здоровая во всех других отношениях организация разрушается, люди остаются без работы, а владельцы теряют вложенный
капитал.

В меньшем масштабе, но значительно чаще возникают судебные иски, с которыми раньше или позже сталкиваются почти все компании.

Они могут касаться травм работников, претензий покупателей или поставщиков по контрактам, либо это может быть сексуальное домогательство (sexual harassment) или какая-то форма дискриминации.

Эти судебные иски обычно не ведут к закрытию компании, но они могут парализовать ее, если компенсации чрезмерны или компания вообще находится не в лучшем финансовом
положении.

Методы управления риском

Компания должна определить величину риска, который она готова принять.

Когда совет директоров предпринимает попытку количественно выразить это, он зачастую обнаруживает, что ему неуютно с тем уровнем риска, который имеется в данное время, и он принимает решение о дополнительных усилиях, т. е.

новых методах по снижению уровня риска.

Методы могут охватывать ряд областей управления рисками, например финансовые лимиты в отношении принимаемого и удерживаемого риска, параметры самострахования, финансовое состояние страховщиков и собственные страховые компании.

Методы могут не касаться некоторых вопросов, которые уже регулируются законом, например страхование компенсационных выплат работникам. Пример всеобъемлющей политики страхования представлен ниже. 

Всеобъемлющая политика управления рисками

1. Компания АВС приобретает страховой полис только у компаний категории А. М.
не ниже В++.

2. Все программы самострахования будут перестрахованы общим полисом, покрывающим все
убытки, превышающие $50 000.

3. Не будет использоваться страхование со стороны собственных страховых компаний.

4. Компания должна всегда иметь действующее страхование для следующих категорий и в указан-
ных суммах:

  • Страхование директоров и менеджеров, $5 млн.
  • Страхование общей ответственности, $10 млн.
  • Страхование коммерческого имущества, которое соответствует восстановительной стоимости всех объектов и запасов.
  • Страхование перерывов в деятельности, достаточное для четырехмесячной работы компании. 

В этой политике есть несколько ключевых моментов, которые следует учитывать.

Во-первых, компания может испытывать соблазн приобрести очень недорогую страховку, которая обычно предоставляется страховщиком, находящимся в плохом финансовом положении. Если в последующем компания предъявит требование по выплате страховой суммы, она может обнаружить, что страховщик не в состоянии сделать это.

Поэтому первый пункт политики определяет минимальный финансовый рейтинг, который должен иметь страховщик, прежде чем компания купит у него страховой полис.

Другая проблема состоит в том, что компания хочет ограничить максимальную сумму всех рисков, которые она готова принять с тем, чтобы не быть парализованной крупным убытком, который не покрыт страховкой.

Второй пункт политики, который требует ограничения самостоятельно страхуемых рисков, решает эту проблему. Наконец, совет директоров может чувствовать себя спокойнее, установив точную сумму страхового покрытия, необходимого в отдельных областях.

Хотя в примере показано несколько конкретных сумм страховки, как правило, лучше представить формулу для расчета соответствующей суммы страховки, например страхового покрытия коммерческого имущества, которая будет покрывать восстановительную стоимость объектов и запасов.

Это предохраняет сумму, указанную в полисе, от устаревания вследствие изменения условий бизнеса. Это некоторые из наиболее важных вопросов страхования, которые должны включаться в политику управления рисками.

  • Как финансовому директору управлять рисками

Надо понимать, что страхование напрямую связано с собственным капиталом компании. Если компания осуществляет самострахование рисков и получает убыток, то он покрывается из собственного капитала.

Если же определенные риски страхуются в страховой компании, то очень большой убыток, покрытый страховщиком, является дешевой альтернативой собственному капиталу, который в этом случае не расходуется.

Стоимость такого «страхового капитала» равна страховой премии плюс доплаты или принятая на себя часть риска, деленным на сумму, выплаченную страховщиком.

Опираясь на эту логику при принятии решения относительно управления рисками, следует использовать самострахование, когда страховая премия, деленная на наиболее вероятную выплату, больше стоимости приращения капитала, страховой полис – когда меньше. Вместе с тем если существует вероятность возникновения очень большого убытка, который способен поглотить весь собственный капитал, то данная логика перестает работать, и наиболее разумным будет приобретение страхового полиса независимо от его стоимости.

Планирование управления рисками

Компании нередко при планировании рисков концентрируются на событиях, которые происходили прежде, вместо того чтобы ориентироваться на то, что может произойти в будущем.

Так, если в прошлом компании предъявляли иск за незаконное копирование программного обеспечения, то она, как правило, вводит всеобъемлющую систему аудита программного обеспечения, но совершенно не задумывается о том, что головной офис расположен на тектоническом разломе, поскольку в последнее столетие землетрясений в этом районе не наблюдалось.

Планирование управления рисками должно предусматривать не только создание систем, предотвращающих повторение прошлых событий. Не забывайте о значительных рисках стихийных бедствий, которые могут затронуть вашу компанию, даже если они не наблюдались в прошлом.

К ним относятся не только риск нанесения ущерба объектам компании в результате землетрясения, пожара, ливня с градом, наводнения или цунами, но и риск нанесения ущерба ключевым клиентам и поставщикам, который может привести к сокращению продаж или к ухудшению снабжения.

Другая проблемная область – катастрофические последствия, связанные с отказом сложных систем.

Например, производитель самолетов должен учитывать нагрузку на корпус при установке спутниковых телевизоров, поскольку корпус не рассчитан на крепление к нему дополнительного оборудования и, таким образом, на усложнение системы, приводящее к повышению вероятности отказа (разрушения корпуса).

То же самое справедливо и для любой компании, использующей сложные системы, скажем, установки для перера-
ботки химических веществ, нефтепроводы и круизные суда.

Такой подход применим даже к прокладке новых кабелей в офисном здании со сложной разводкой кабелей – соседние кабели могут создавать помехи и нарушать коммуникации. Для решения этой проблемы необходимо собрать вместе инженеров и эксплуатационщиков, которые отвечают за системы, заставить их проанализировать проблемные сценарии и отчеты об аварийных ситуациях и попытаться смягчить потенциальные проблемы.

Еще одной областью риска являются внутренние диверсии и терроризм, которые могут включать в себя порчу продукции, кражу информации, компьютерные вирусы и даже похищение сотрудников. В этом случае полезно привлечь внутренних и внешних специалистов к разработке возможных сценариев и выработке мер противодействия.

  • Управление рисками в компании: мифы и реальность

Для координирования анализа упомянутых выше сценариев рекомендуется создать группу кризисного управления, которая определит, какие риски наиболее вероятны. Она может с этой целью разработать анкету, позволяющую выяснить, в каких сферах респонденты видят наибольший риск для компании.

 Такую анкету следует раздать как руководителям, так и специалистам в ключевых операционных областях компании.

Результатом может быть слишком большое количество выявленных рисков, поэтому группа кризисного управле-
ния должна сократить список рисков до приемлемого размера, например до 10-20 пунктов, исходя из вероятности риска и масштабов его воздействия на компанию.

Поскольку потенциальных рисков очень много, полезно представить их в виде матрицы, например такой, которая приведена на рис.1, где каждый риск обозначается буквой (N – стихийное бедствие, S – системная проблема, X – внешняя угроза) и цифрой, описание которых приведено под матрицей.

Матрица показывает также метод управления рисками: квадрат означает передачу риска с помощью страхования, круг – сохраненный риск. Например, риск похищения сотрудника обозначается как X2 (внешняя угроза) и смягчается с помощью страхования от похищения и уплаты выкупа, поэтому он помещен в квадрат. Это – простой способ визуального представления основных рисков компании.

Группа кризисного управления также разрабатывает системы мониторинга для выявления целевых рисков в момент их возникновения (или при наступлении событий, повышающих их вероятность) и системы для предотвращения или смягчения определенного набора рисков.

Эта группа должна регулярно переоценивать набор наиболее вероятных рисков и модифицировать его при изменении условий, например при принятии новой корпоративной стратегии, выходе на рынок политически рискованной страны, осуществлении крупного поглощения.

 

Рис. 1 Матрица рисков

После внедрения системы управления рисками группа должна сделать оценку рисков непрерывным процессом, что требует наличия политики и процедур, а также системы мониторинга обновления информации о рисках во всех частях компании.

Крупные компании, располагающие достаточными средствами, могут создавать компьютерные системы, которые регулярно получают данные по ключевым факторам риска из других корпоративных систем и представляют их в удобном формате группе кризисного управления и руководителям высшего звена.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Источник: https://www.fd.ru/articles/39484-upravlenie-riskom-metody-i-planirovanie

ovdmitjb

Add comment