Irvuz

Оценка подчиненных руководителем

Содержание

Правила общения руководителя и подчинённых, методы успешного управления коллективом

Оценка подчиненных руководителем

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать.

Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно.

    При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ. Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.

    Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы.

    Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.

    Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.

  2.  В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.
    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
  • Никогда не критиковать сотрудника публично;
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

      3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника.

Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

      4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания.

Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

      5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному.

Не стоит увольнять перед выходными или праздниками.

Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить.

Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации.

В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

  1. Определять потребности сотрудников;
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе;
  3. Подбирать кадры;
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации;
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой.

Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Источник: https://salid.ru/stati/pravila-obshcheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyh-metody-uspeshnogo-upravleniya-kollektivom

Как оценить руководителя на собеседовании

Оценка подчиненных руководителем

Проблема отбора руководителей всегда стояла остро. На собеседовании очень трудно понять, кто перед вами лидер и профессионал или очередной теоретик. Данная статья будет полезна всем, кто нанимает руководителей, а также тем, кто проводит оценку деятельности менеджмента.

Как не совершать ошибок при найме

Ошибка при найме руководителя может стоить бизнесу очень дорого. Вы потратите время и деньги, а результата не будет. Более того руководители часто рушат то что создано и просто разваливают компанию изнутри.

Золотое правило менеджмента гласит – нанимайте медленно, а увольняйте быстро. Это не значит, что вам потребуется много времени на поиск руководителя.

Это скорей говорит о необходимости подготовится к найму и подойти к этому вопросу очень ответственно.

Для того чтобы избежать ошибок в найме, нужно очень чётко сформировать профиль вакансии. Вам необходимо чётко понимать, что вы хотите видеть в кандидате: образование, опыт, личные качества, компетенции, знания, умения, навыки. Чем лучше вы понимаете кто вам нужен, тем больше шансов найти такого человека.

Сразу хочется уберечь Вас от самой частой ошибки – сверх завышенные или сверх заниженные требования. Вы должны сопоставлять свои желания с реальностью на рынке труда. Чем больше требований вы выставите, тем труднее будет найти подходящего кандидата. А значит вы потратите много времени на поиск и скорей всего кандидат попросит хороших денег.

Весьма неразумно выставлять очень высокие требования на позицию супервайзера и операционного менеджера в целом. Если он у вас перегружен работой, то просто снимите с него часть обязанностей, намного проще найти винтик чем готовый, настроенный механизм.

Самое главное никогда не нанимайте руководителя просто чтобы «заткнуть дырку». В бизнесе всегда будет срочность, планы всегда будут гореть, на поиск персонала всегда будет мало времени. Тем не менее не стоит брать первого встречного, только потому что пришёл на собеседование.

Как распознать руководителя на собеседовании

Оценка руководителя на этапе собеседования задача весьма непростая. Если у вас нет большого опыта проведения собеседований. Рекомендую заранее составить список вопросов и какие ответы вы хотите услышать. Вот критерии, которыми руководствуюсь лично я, они больше касаются найма руководителей в отделы продаж.

Наличие команды и поступков лидера

Для меня самым важным критерием при оценке руководителя является наличие команды. Всё просто – нет команды, ты не руководитель.

Если вы проработали на управленческой должности более года и у вас нет людей готовых идти за вами, значит вы что-то делали не так.

У нормального, не хорошего, а именно нормального руководителя всегда есть несколько человек которых он готов сразу привести вместе с собой.

Как на собеседовании понять есть ли у кандидата команда? Проще всего по предыдущему опыту смен работодателя. Если за руководителем переходили и сотрудники, значит всё хорошо. Если руководитель переходил один, хотя возможность была, значит команда его не ценила и не воспринимала.

Ситуация труднее если кандидат работал управленцем только в одной компании или не работал на управляющей должности вовсе. Опять же по опыту скажу, что лидер, он ведёт людей за собой всегда. Поговорите сможет ли он привести друзей и коллег.

Если перед вами настоящий лидер, то вы получите утвердительный ответ. Я сразу вспоминаю пирата Джека Воробья, который всегда говорил, что он капитан Джек Воробей, хотя корабля у него и не было.

Точно так же и руководитель, он остаётся руководителем и даже если у него нет должности.

В целом на выявление лидерских компетенций есть хорошие вопросы:

  • Приведите примеры, когда вы поступили как лидер за последний месяц;
  • Что для Вас команда?
  • Вам больше нравятся командные виды спорта или индивидуальные?

Вы должны понимать, что человек с лидерскими качествами, всегда совершает лидерские поступки. Возможно он не во всех ситуациях стремится занять именно лидерскую позицию, но он ищет возможности реализовать свой лидерский потенциал.

Процессники и Результатники

Очень важной компетенцией руководителя является постоянное достижение целей. Если взять обычный коллектив в 20 человек, то 15-18 человек в нём будут процессники.

Люди, которым более интересен процесс, чем полученный результат этого процесса. Процессники не смотрят в бедующее, у них нет чётких целей на ближайшее время.

Им интересно в комфорте и стабильности занимается тем что им нравится. Руководитель должен быть результатником.

Я люблю повторять фразу – в результате заинтересован только руководитель, если ему не нужен результат, значит он не нужен никому. Бывают разные ситуации, но в целом это так. Бывают разные руководители и возможно главный бухгалтер может быть и процессником, но руководитель отдела продаж точно должен хотеть достигать целей.

Определить человека цели достаточно просто, он будет рассказывать о целях, достигнутых и не достигнутых. Он сможет рассказать о том, чего достиг в последний год и чего достигнет в следующий.

Такие люди любят рассказывать о своих достижениях и успехах. Люди процесса будут в свою очередь рассказывать про условия труда, коллектив, стабильность.

Вот вопросы на определение кто перед Вами процессник или результатник:

  • Расскажите о своих достижениях;
  • Какие цели вы достигли за последний год?
  • Какие у Вас цели на ближайший год, пять лет, десять лет?

Положительный предыдущий опыт

Самым лучшем показателем того что управленец способен достигать результатов является наличие положительных результатов на предыдущих местах работы. Вполне логично, что если человек добивался успеха, то он сможет это сделать снова.

Самое важно здесь обращать внимание понимает ли сам кандидат, за счёт каких действий, он достиг результата. Очень важно чтобы руководитель понимал цепочку цель – действие – результат. Так же нужно понимать правило Парето – 80% результата достигается за счёт 20% действий.

Часто встречается ситуация, когда результат со слов менеджера хороший, а как достигали он не знает.

Основные вопросы на выявление успешного опыта:

  • За счёт каких действий вы достигли результата?
  • Что можно было сделать в этой ситуации?
  • Почему сотрудник успешен или не успешен?

Умение обучать

Руководитель должен уметь учить людей. Если быть точнее, то руководитель должен уметь менять действия людей, именно это я вкладываю в понятие обучение. От действий, подчиненных зависит успех управленца, часто управленец знает какие действия нужно совершать для успеха.

Но научить или заставить их совершать подчинённых неспособен. Такая картина часто наблюдается, когда повышают успешного сотрудника. Поле битвы руководителя – это голова его подчинённого, если он сможет влиять на его поведение персонал будет управляемым.

Когда я оцениваю управленца как тренера, важно понять возведён ли у него процесс обучения в систему. Менеджер должен системно контролировать сотрудников, давать им обратную связь и принимать управленческие решения нацеленные на изменение поведения и действий.

  • Чему вы учили подчиненных?
  • Как вы обучали сотрудников?
  • Какая роль руководителя в обучении персонала?

Кстати, многие «руководители» уверены, что обучение — это не их задача. Ведь есть отдел обучения, институт наставничества, тренинги и другие способы обучения персонала.

Всё перечисленное это инструменты для передачи знаний и умений, они не гарантируют что сотрудник будет применять полученную информацию и правильно сформирует навык.

За действия руководителя отвечает исключительно его руководитель всё остальное вторично.

Руководитель может и часто должен делегировать процесс обучения персонала, но он не должен скидывать с себя ответственность за это. Это приоритетная задача менеджера и на неё закрывать глаза нельзя.

К примеру, в отделе продаж, не должны составляться скрипты продаж без участия руководителя отдела.

Если вы не учувствуете в создании скриптов, вы не занимаетесь продажами, а просто выполняете административную функцию.

Умение управлять ресурсами

В руках управленца всегда есть ресурсы, собственно его и берут на работу чтобы он этими ресурсами управлял. Далеко не все руководители, понимают какие ресурсы есть в его руках и как ими управлять.

Порой, управленец считает, что ресурсом управляет не он, а ресурс живёт своей жизнью.

Такие «боссы» любят рассказывать про внешнюю среду и трудности, с которыми они сталкиваются, не понимая ценности переданных им ресурсов.

Руководитель должен уметь считать какие ресурсы ему нужны для деятельности. Кроме того, менеджер должен уметь перекрывать одними ресурсами другими в случае необходимости. Чтобы победить во второй мировой войне, в условиях нехватки боеприпасов и слабом менеджменте пришлось угробить 30 миллионов человек. С одной стороны, это ужасно, с другой стороны это лучше, чем проиграть войну.

Понимание личной ответственности

Руководитель — это человек который отвечает за всё и всех, он должен быть готов к этому. Самое печальное, когда руководитель занимает позицию стрелочника, то есть вместо того чтобы решать вопрос он скидывает ответственность на других. Слабые управленцы очень любят занимать позицию жертвы и рассказывать, как всё трудно.

Любая управленческая позиция — это постоянное решение рудных задач, с простыми подчиненные справятся и без вашей помощи. Если вы не готовы нести персональную ответственность за каждую задачу, то не стоит работать на такой должности.

Понять насколько ответственный перед вами сотрудник можно по следующим вопросам:

  • Почему может не выполнятся план продаж?
  • На сколько процентов результат зависит от руководителя?
  • Что вы будете делать если вам не хватает людей для выполнения плана, а отдел персонала их не даёт?

Эти нетрудные вопросы позволят оценить ответственность руководителя.

Источник: https://worldsellers.ru/kak-ocenit-rukovoditelja-na-sobesedovanii/

Комплексная оценка руководителя по результатам труда подчиненных

Оценка подчиненных руководителем

Методикой оценки руководителя делится Юлия Жижерина, бизнес-консультант по управлению персоналом и трудовому праву.

По статистике, 98% причин всех неудач на предприятии возникает в результате плохого управления и только 2% — в результате плохой работы исполнителей. Поэтому оценка руководителей структурных подразделений, а также руководителей предприятий является жизненной необходимостью и должна проводиться постоянно.

Выделяют две составляющих оценки руководителя по результатам труда подчиненных:

  1. Оценка объективных результатов работы коллектива. Набор показателей, характеризующих выполнение норм выработки, количество продукции, сроки выполнения работы, производительность труда.
  2. Оценка выполнения функций управления коллективом. Планирование работы подразделения, подбор, расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельности работников, контроль и оценка деятельности подчиненных.

С одной стороны, имеются объективные результаты работы подразделения, которые можно увидеть, потрогать, ощутить. С другой — оценивается вклад руководителя, который он внес, чтобы получить эти результаты.

Методика оценки объективных результатов работы

Наиболее апробированным и результативным является метод управления по целям и его различные модификации в зависимости от отрасли, размера и стиля управления в организации.

Практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект. Она ведет к дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Чтобы правильно оценить эффективность деятельности, нужна формализованная система планирования и отчетности. Она позволяет четко зафиксировать и воспроизвести поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Например, стратегическая цель завода железобетонных изделий на 2017 год — обеспечить снижение расходов на 3%.

На ее основе формируются цели структурных подразделений:

  1. Производственный цех (директор по производству):
    • ежемесячно выполнять план не менее чем на 95%, при сохранении расходов неизменными;
    • обеспечить рост производительности основных рабочих на 2%;
    • сократить издержки при простоях на 1%.
  2. Отдел персонала (директор по персоналу):
    • сократить срок подбора специалистов до 1 месяца, рабочих – до 2 недель;
    • снизить количество конфликтных (судебных) увольнений до 1%;
    • уменьшить перерасход бюджета по заработной плате ежемесячно до 5%.

Для измерения результативности работы подразделения в управленческой практике используют KPI, или ключевые показатели эффективности.

Методика оценки выполнения функций управления

Оценка объективных результатов работы — это оценка руководителя как тактика, а оценка выполнения функций управления — как стратега.

Такая оценка необходима, так как высокие объективные показатели не исключают серьезных проблем в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе: неблагоприятный психологический климат, текучесть персонала, нерациональное планирование, несправедливое распределение вознаграждения.

Существуют различные методики оценки функций руководителя. Рассмотрим методику оценки на основе теории неформальных групп М.Е. Литвака.

По теории неформальных групп в каждом коллективе формируется одна или несколько следующих групп:

  • Учебно-карьеристская. Сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении. Постоянно учатся, осваивают новые методики, отличаются высокой мотивацией.
  • Культурно-развлекательная. Сотрудники, остановившиеся в развитии, но исправно выполняющие свои обязанности. Деятельность, которой они занимаются в данной группе, не представляет для них профессионального интереса. Имеют интересы на стороне, побочную специализацию.
  • Алкогольно-сексуальная. Нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей. Злоупотребляют алкоголем и разного рода сомнительными развлечениями.

Если в отделе или бригаде сформировалось две или три группы, то одна из них будет доминирующей. Чтобы прогнозировать деятельность группы в долгосрочном периоде, нужно определить доминирующую группу и место в ней руководителя отдела.

Для диагностики групп используют ряд индикаторов (см. книгу М.Е. Литвака «Командовать или подчиняться»), которые определяют с использованием инструментов: метода наблюдения за поведением, оценочного интервью с руководителем (с предварительной самооценкой руководителя), опроса подчиненных.

Чтобы узнать, является ли руководитель подразделения неформальным лидером доминирующей группы, используют те же методы.

Пример опроса для выявления лидера неформальной группы:

  1. С кем вы бы предпочли работать над совместным проектом? Укажите не более двух фамилий.
  2. С кем вы бы не хотели работать в команде? Укажите не более двух фамилий.
  3. С кем из коллег вам приятнее всего было бы отдыхать на даче? Укажите не более двух фамилий.
  4. С кем из коллег вы не хотели бы проводить свободное время? Укажите не более двух фамилий.

Если большинство подчинённых выбирает при ответе на вопросы типа 2 и 4 начальника отдела, то он является лидером неформальной группы.

Анализ данных и комплексная оценка

После проведения оценок приступают к анализу полученной информации, отвечая на вопросы:

I. Достигнуты ли подразделением поставленные цели и установленные показатели?

Варианты оценки

Достижение показателей Оценка результатов деятельности подчиненных
Показатели достигнуты Положительная оценка
Показатели не достигнуты Отрицательная оценка

II. Является ли сформированная руководителем доминирующая группа учебно-карьеристской, и воспринимают ли руководителя подразделения лидером в этой группе?

Варианты оценки

Лидерство Группа Оценка выполнения функций руководства
Является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Положительная оценка
Не является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Отрицательная оценка
Является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка
Не является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка

Чтобы определить комплексную оценку руководителя, осталось свести результаты в единую таблицу. При этом оценка выполнения функций управления будет иметь больший вес при вынесении итоговой оценки, так как является стратегической оценкой.

Варианты комплексной оценки

№ Достижение показателей Оценка результатов деятельности подчиненных Лидерство Группа Оценка выполнения функций руководства Комплексная оценка. Рекомендации относительно руководителя и группы
1 Показатели достигнуты Положительная оценка Является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Положительная оценка Положительная оценка. Руководитель справляется с работой.
2 Показатели достигнуты Положительная оценка Не является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Отрицательная оценка Отрицательная оценка руководителя. Необходимо проанализировать, кто является истинным лидером. Скорее всего, достижение результатов — заслуга этого человека, а не руководителя подразделения. Данный лидер должен стать руководителем.
3 Показатели не достигнуты Отрицательная оценка Является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Положительная оценка Условно-положительная оценка руководителя. Необходимо проанализировать факторы, помешавшие выполнению целей: недостаток ресурсов, неправильная постановка целей, недостаток опыта и т.д. Возможно, необходимо дополнительное обучение руководителя.
4 Показатели не достигнуты Отрицательная оценка Не является лидером Сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа Отрицательная оценка Отрицательная оценка руководителя. Необходимо проанализировать, кто является истинным лидером, и назначить его руководителем. Возможно, он сможет организовать достижение результатов.
5 Показатели достигнуты Положительная оценка Является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка Если сформировалась культурно-развлекательная группа, которая занимается рутинной низовой работой (например, бригада рабочих, подразделение уборщиц, подразделение охраны объекта и т.д.), руководитель получает положительную оценку. В других случаях необходимо найти нового руководителя и сформировать отдел заново.
6 Показатели достигнуты Положительная оценка Не является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка Отрицательная оценка руководителя. В случае, если группа занимается рутинной низовой работой, можно оставить группу в том же составе, но выявить истинного лидера, который должен стать руководителем подразделения.
7 Показатели не достигнуты Отрицательная оценка Является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка Отрицательная оценка руководителя. Группа подлежит расформированию. Необходимо найти нового руководителя и сформировать отдел заново.
8 Показатели не достигнуты Отрицательная оценка Не является лидером Сформирована культурно-развлекательная либо алкогольная группа Отрицательная оценка Отрицательная оценка руководителя. Группа подлежит расформированию. Необходимо найти нового руководителя и сформировать отдел заново.

Юлия Жижерина

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/kompleksnaya-ocenka-rukovoditelya-po-rezultatam-truda-podchinennyh

Методы оценки руководства и их подчиненных

Оценка подчиненных руководителем

Компании создаются для достижения поставленных целей и результатов. Степень осуществления данных целей показывает эффективность работы компании в целом, т.е. насколько эффективно распределяются организационные ресурсы.

Показатель прибыли показывает оценку работы управленческого персонала и его руководителей в целом, которая складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том и числе и каждого сотрудника отдельно. Безусловно, стоит заметить, что все сотрудники неодинаково справляются со своими обязанностями, поэтому существует три группы:

  • Лидеры – это те, кто справляется со своей работы на все 100%;
  • Середняки – это те, кто справляется с работой;
  • Аутсайдеры – это те, кто не справляется с поставленной задачей.

Для того, чтобы провести данную классификацию, необходимо иметь единую систему оценок. На сегодняшний день существует большое количество методов, которые позволяют оценить работу управленческого персонала и их руководителей.

Количественный метод

Количественные методы осуществляются с помощью оценок. При этом для характеристик, как правило, изначально устанавливают:

  • Коммуникабельность;
  • Проф. подготовленность;
  • Трудолюбие;
  • Способность к нововведениям.

По каждому из критериев дается соответствующая оценка деятельности, например, пятибалльная шкала. По своей значимости в оценке на определенную должность качества всегда имеют значимый вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения оценивания организационных качеств человека на управленческую должность, составляется оценочный лист.

Проверка практикой, безусловно, имеет определяющее значение для оценки каждого сотрудника из управленческого персонала. Для этого при работе с резервами кадров на выдвижение широко на практике применяются методы практической проверки.

Оценка по методу черт

Широкое применение в компаниях получила оценка управленческого персонала и его руководителя по методу черт. В его основу входит вли яние психологического давления на характеристику человека и его работу. К такому подходу относится оценка черт, которые в наибольшей степени пересекаются с работой руководителя в коллективе, оценка степени выраженности у человека набора личностных качеств.

Опыт использования подобных систем позволяют обозначить одну из главных проблем – субъективность получаемого знания. Сейчас речь идет вовсе не о предвзятом оценивании , а в самом содержании.

Метод функциональной оценки

Функциональное оценивание директора позволяет в процессе анализа выявить насколько хорошо он справляется со своими обязанностями по работе. Деятельность руководителя в таком случае следует описать в структуре выполняемых им функций по регулированию деятельности.

В основе данного способа лежит представление об особых задачах, которые отличают управленческий труд от исполнительного, а также четкое осознание роли и места руководителя в коллективе.

В функциональном подходе можно выделить основные задачи с которыми должен справляться руководитель:

  • Согласование индивидуальных и общих целей;
  • Устранение расхождений в подходе работающих инвалидов;
  • Обеспечение вклада для достижения общего результата.

Управленческая деятельность лишь конкретизирует вышеуказанные задачи, при этом не изменяя выполняемых функций. Функциональная оценка имеет одно очень важное достоинство по сравнению с остальными методами, она основывается на той деятельности, в которой занят руководитель.

Метод определения стиля руководителя

Анализ качества выполненной работы предполагает определение стиля руководителя и его подчиненных. Руководитель обязан создать ценности не напрямую, а через других людей, мотивируя их на реализацию общих целей. Средством для решения поставленных задач является систематическое и целенаправленное воздействие на сотрудников.

Главным в таком методе является личная позиция, один из способов общения с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой деятельности руководителем, то определение стиля занимающего руководящий пост человека должен раскрывать всю систему ответственности перед работниками.

Отчеты 360°

Данный метод – один из немногих инструментов, который очень хорошо мотивирует руководителей и работающий персонал в компании.

Все данные в индивидуальных отчетах представляются в виде срезом, понятными графиками, именно поэтому все отчеты легко читаются и понимаются без специальных консультантов. Отчет составляется не на основе теории, а на поведении в реальной обстановке.

Детальный анализ подобного отчета дает возможность разработать стратегию индивидуального повышения квалификации работника.

Метод целевой оценки

Главным достоинством метода является возможность контролировать работу руководителя, отслеживая степень ее реализации. Данная информация позволяет объективно судить о том, насколько же хорошо справляется со своими обязанностями руководитель и его управленческий персонал, были ли достигнуты запланированные цели.

Слабой стороной этого подхода является тот факт, что руководитель и управленческий персонал может достигнуть поставленные цели не по своей воле. И дело заключается не только в разграничении компетенций, но и в необходимости учета непредвиденных факторов – те факторы, которые могут повлиять на деятельность персонала.

Метод 360° для оценивания управленческого персонала

Данный метод – это инструмент для оценки развития персонала, которые легко можно подстроить под любую компанию. Автоматизированная система позволяет:

  • Провести оценку данным методом довольно-таки легко;
  • Составление плана компетенций;
  • Определение сильных и слабых сторон персонала;
  • Определить навыки, которые нуждаются в усовершенствовании.

Советуем так же посмотреть:

  • О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения
  • Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу
  • Оценивание работников
  • Источник: http://dzensales.ru/personal/metody-ocenki-rukovodstva-i-ix-podchinennyx

    ovdmitjb

    Add comment