Irvuz

Организация работ по планированию

Планирование строительного производства и работ: методы организации

Организация работ по планированию

Планирование строительных и монтажных работ (СМР) – это одна из основ управления, представляющая собой самостоятельный вид деятельности. Благодаря этому надежность реализации проектов строительства выходит на новый уровень, а готовая продукция имеет лишь минимальные отклонения от разработанных ранее проектов.

Структура управленческой деятельности строительной компании

Чтобы оптимизировать производственную деятельность, необходимо представлять структуру предприятия. Деятельность по управлению строительством классифицируется как:

  • проектировочная (отвечает за разработку технологических систем на производстве);
  • организационная (формирует организационно-технологические процессы, регулирует производственно-организационные отношения);
  • координирующая (увязывает все системы в единую сеть в рамках компании во время работы над каким-либо проектом);
  • линейное производство (представляет собой непосредственно выполнение всех необходимых работ).

Такая структура деятельности характерна для любого предприятия вне зависимости от организационно-правовой формы (ООО, ИП, ЗАО или ОАО).

Кадровый состав управляющего комплекса можно разделить:

  • на линейных сотрудников, которые координируют процесс строительства непосредственно на месте;
  • на инженеров, занимающихся технологической составляющей производства;
  • на руководителей уровня подразделений.

Их деятельность характеризуется:

  • динамикой условий труда;
  • невозможностью предварительного учета и анализа реакций внешней среды;
  • хронической недостаточностью операционной информации;
  • постоянной необходимостью принятия оперативно важных решений;
  • деятельность в условиях цейтнота;
  • личная ответственность за высокотехническое сложное производство перед руководителями и потребителями;
  • необходимостью хотя бы поверхностной специализации во всех сегментах производственного процесса;
  • обеспечением безопасности жизни и здоровья подчиненных.

При планировании строительно монтажных и прочих производственных работ нельзя не учитывать человеческий фактор, поскольку в большинстве случаев он является основополагающим.

Важно! От подготовки кадрового состава, принимающего решения относительно грамотного функционирования строительных систем, зависит качество завершенного объекта.

Также при координировании процессов необходимо брать во внимание и качество линейной рабочей силы в зависимости от оплаты и условий труда.

Все строительные бригады имеют разную эффективность, поэтому следует сначала изучить особенности этого коллектива, а уже потом ставить им производственные задачи на проекте в зависимости от ограниченности каких-либо умений. Об этом говорилось в статье о планировании малого предприятия.

Обязательные условия процесса планирования

Нестабильная внешняя среда может стать причиной неэффективности процедур прогнозирования и проектирования. Поэтому план строительных мероприятий должен быть:

  • детальным, чтобы решать проблемы взаимодействия всех подразделений организации;
  • основанным на реальном опыте, чтобы можно было вовремя прогнозировать проблемы на производстве;
  • гибким, чтобы слаженно реагировать на изменения внешней среды и с выгодой использовать появившиеся возможности развития.

Важнейшее значение процессов планирования – это целенаправленное регулирование и оптимальное использование мощностей и ресурсов предприятия для повышения результативности производства. При составлении проекта работ следует:

  • постоянно мониторить внешние процессы;
  • производить учет возможных рисков;
  • моделировать развитие предприятия в случае корректировки целей и направлений деятельности;
  • прогнозировать изменения рыночной ситуации.

Методы организации планирования и своевременного управления в строительстве. Теоретическое введение

Чтобы начать планировать, необходимо определить цели и задачи деятельности компании. Можно создать дерево целей, которое будет показывать взаимосвязь между глобальными и локальными задачами для понимания всего процесса. Перед началом прогнозирования лучше определиться с миссией предприятия.

Миссия

Миссия организации – это основная цель, которую необходимо выполнить в определенный промежуток времени. Она включает следующие параметры:

  • характеристики производимых образцов продуктов или предоставляемой услуги;
  • определение потребительского спроса;
  • цели и принципы развития фирмы с числовыми показателями желаемой результативности;
  • используемые технологии (поточные и инновационные) и ремонтно-строительное оборудование;
  • параметры системы мотивации;
  • внутренние источники силы;
  • внешний образ предприятия, его конкурентоспособность;
  • риски, а также возможности их ограничить;
  • данные о кадровом составе.

Классификация видов планирования

Теоретически процесс координации деятельности строительного производства можно разделить на три вида:

  • общее представляет собой описание деятельности компании с учетом стандартного финансирования в условиях неизменяемой политической и экономической систем. Идеальная вакуумная модель, служащая лишь ориентиром;
  • перспективное регулирует уточненные графики работ строительных подразделений. Этот вид характеризуется детализацией бюджетных трат с учетом координирующей деятельности отделов;
  • краткосрочное характеризуется разработкой планов на ближайшее время. При этом учитывается фактическая выработка и график производственной деятельности.

Успешность каждого вида планирования зависит от:

  • наличия необходимых ресурсов (например, достаточного объема финансирования);
  • сегментации рынка;
  • надежности рабочих потоков;
  • ведения производственных и хозяйственных документов (можно даже в виде книги в формате таблицы xls);
  • использования специальных программ (например, Microsoft Project, WebResource, Bitrix24 и т. д.);
  • себестоимости материалов;
  • последовательности действий (новый этап строительства можно начинать лишь после успешного завершения старого).

Все поставленные цели должны быть:

  • конкретно определены (содержание концепции должно быть точным и определенным);
  • количественно измеримы (помогает оценивать степень достижения);
  • реально достижимы (цели не должны выходить за рамки возможностей фирмы, при их установлении можно сразу разработать метод достижения);
  • взаимосвязаны (поскольку изменение в одном подразделении автоматически повлечет за собой изменения и в другом, их необходимо заранее проанализировать).

Поток создания продукта

Поток создания объекта – это совокупность действий, необходимых для получения готовой продукции. Кратко он состоит из следующих этапов:

  • получение заказа;
  • разработка концепции и пилотное моделирование планировок;
  • составление производного календарного графика;
  • монтаж конструкции;
  • ввод в эксплуатацию здания с квартирами или офисами.

Для повышения эффективности каждого уровня на предприятии разрабатывается карта процесса. Производственное планирование строительных работ в этом случае становится более визуализированным. Подобные карты помогают:

  • увидеть весь производственный поток, а не отдельный технологический процесс;
  • найти источники потерь;
  • упрощать многие процессы для восприятия;
  • понять зависимость между материальными и информационными потоками.

Для эффективного домостроения необходимо разрабатывать ситуационные модели, связанные с решением каких-либо проблем, например, нехватки профессиональной рабочей силы, и фиксировать все действия в документе по организации планирования выполнения строительно-монтажных работ (СМР).

Общедоступность материалов не гарантирует бесперебойной доставки. Планирование строительного производства в условиях возможности ограниченных ресурсов поможет найти дополнительную деятельность на площадке во время ожидания, чтобы техника не простаивала.

Важно! Полезно помимо экономического планирования разрабатывать методики по охране жизнедеятельности работников на стройке. Причем это обеспечение должно быть критерием оценки, а не ограничением.

Практические методы планирования работ на производственном участке

Теоретическая методология может стать неэффективной при столкновении с факторами внешней среды. Причем порой точность оценки производственных линий мощностей и площадей не имеет никакого значения.

При регулировании строительной деятельности необходимо разрабатывать методы, которые будут координировать возникающие нагрузки с имеющимся оборудованием, например, за счет перераспределения рабочих потоков, а не ограничивать возможные действия.

Оперативное планирование строительного и монтажного производства состоит из нескольких этапов:

  • оценка текущего состояния строительных и ремонтных работ, готовности дома и линий электропередачи;
  • подготовка и передача данной информации управляющему персоналу;
  • систематизация сведений об ограниченных ресурсах;
  • внесение изменений в сетевой график плановых работ;
  • расчет производственной деятельности на основании динамики процессов;
  • анализ действий на строительной площадке на основании систематизации данных от всех подразделений;
  • моделирование различных вариантов дальнейшего развития событий на основании известной результативности (например, сколько смогут строить в день рабочие при таких же погодных условиях);
  • выбор варианта, который обеспечивает успешное завершение строительства за наименьшее время при условии минимальной траты ресурсов;
  • составление плановых (на сутки, неделю, месяц) заданий для каждого подразделения.

Профессиональное планирование строительной деятельности позволит на основании известных данных разработать концепцию эффективной работы предприятия и повысить его доходность.Более подробно о проблемах планирования можно прочитать в автореферате Каверзина: https://yadi.sk/i/bBTK2zma3Q6KNh

Источник: http://arprime.ru/planirovanie/planirovanie-stroitelnyh-i-montaznyh-rabot

Образец СТП «Планирование производства»

Организация работ по планированию

Настоящий стандарт устанавливает порядок процедуры управления производственного планирования предприятия, включающего формирование, согласование и утверждение производственных планов, оперативное планирование и управление производственными процессами.

Требования настоящего стандарта распространяются на все подразделения предприятия.

Стандарт разработан ПДО.

2 Обозначения и сокращения

  • 1C УПП — автоматизированная информационная система планирования и управления производством, представляющая собой комплекс программно-технических средств.
  • ANPQP — перспективное планирование качества продукции.
  • ДДС — движение денежных средств.
  • ПИО — Лист изготовления образцов.
  • НЗП — незавершенное производство.
  • ОГТ — отдел главного технолога.
  • ОТК — отдел технического контроля.
  • ПДО — планово-диспетчерский отдел
  • СГП — склад готовой продукции

3 Общие положения

3.1 Назначение планирования производства — детализация плана производства и доведение его до каждого производственного подразделения, производственной линии, участка и рабочего места.

3.2 Планирование производства должно обеспечивать гарантированное выполнение предприятием договорных обязательств перед потребителем готовой продукции с учетом любых возможных рисков, что достигается:

  • своевременным и равномерным выпуском готовой продукции в необходимом количестве и номенклатуре;
  • обеспечением заданного уровня качества изготавливаемой продукции;
  • эффективностью процесса изготовления продукции при рациональном использовании средств производства, материальных и трудовых ресурсов, что в свою очередь достигается:
  • отказом от избыточных запасов;
  • отказом от изготовления продукции, не подтвержденной заказами потребителей;
  • отказом от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций.

Ответственность за организацию и управление процедурой планирования производства несет владелец процесса — начальник ПДО.

Показателями планирования и управления производством являются:

  • количество случаев несоблюдения сроков формирования, согласования и утверждения производственных планов предприятия;
  • количество корректировок плана после утверждения;
  • количество простоев на производстве связанных с ошибками при планировании.
  • достоверность проведения инвентаризаций.

5 Порядок формирования, согласования и утверждения месячных планов

5.1 Входными данными при формировании месячного производственного плана являются:

  • план продаж (синонимы: план заказов, «forecast»);
  • информация о запасах готовой продукции на складе предприятия;
  • информация о наличии комплектующих на складе предприятия и планах их поступления;
  • план-график ТО и Р.

5.2 Выходными данными при формировании производственного плана являются:

  • сформированные заказы на производство;
  • согласованный и утвержденный понедельный план отгрузок на склад готовой продукции на месяц.

5.3 Алгоритм процедуры формирования производственного плана представлен в Таблице 1.

5.4 План продаж берется из 1 C УПП.

5.5 На основании утвержденного производственного плана ПДО готовит понедельный план отгрузок на СГП на ближайший месяц.

5.6 Понедельный план отгрузок, после согласования с Дирекцией по производству и Дирекцией по продажам, рассылается в соответствующие службы предприятия.

5.7 В целях минимизации риска срыва плановых поставок Заказчику, предусмотрен переходящий остаток в виде готовой продукции на складах предприятия и буферный запас комплектующих на складе.

5.8 Размеры переходящего остатка готовой продукции и буферного запаса комплектующих устанавливаются Приказом Генерального директора и пересматриваются раз в год.

6 Оперативное планирование‚ производства

6.1 Входными данными для оперативного планирования являются:

  • утвержденный производственный заказ и понедельный план отгрузок на склад готовой продукции;
  • данные о запасах, включая данные о покупных комплектующих изделиях и материалах, полуфабрикатах и сборочных единицах собственного производства (НЗП), а также данные о переходящем остатке готовой продукции в производстве. В случае, когда потребность покрывается не зарезервированным складским запасом, дополнительные производственные задания не планируются;
  • спецификации (состав изделий), на основании которых рассчитывается потребность в деталях, сборочных единицах, материалах и покупных комплектующих изделиях, необходимых для изготовления запланированного количества изделий;
  • рабочий календарь (с указанием рабочих и нерабочих дней), использующийся для планирования запуска изделий с учетом длительности производственного цикла изделий;
  • информация o текущей обеспеченности персоналом;
  • параметры техпроцессов, включающие длительность производственного цикла изготовления детали, загрузку производственных линий и участков, минимальные и максимальные партии запуска.

6.2 Выходными данными оперативного планирования являются:

  • ежедневные (ежесменные) плановые задания;
  • данные о потребности в покупных комплектующих изделиях и материалах в системе 1С УПП;
  • внутренние заказы.

6.3 Алгоритм процесса оперативного планирования представлен в Таблице 2.

6.4 Планирование ПДО ежесменной работы производства направлено на:

  • неукоснительное выполнение понедельного плана отгрузок;
  • обеспечение равномерности загрузки и ритмичной работы оборудования и производственного персонала;
  • минимизации запаса НЗП.

6.5 Планирование производства изделий выполняется на основании разработанных ОГТ технологических процессов и данных предварительного хронометража, а также данных по текущему значению коэффициента ОЕЕ (общей эффективности работы оборудования (линий)).

При отработке технологических процессов или изготовлении опытных партий (образцов), разрешается планировать работы с отклонением от технологического процесса (по непрерывности процесса и по хронометражу), с указанием ориентировочного времени отклонения, при наличии временных разрешений на отклонение от ОГТ. (ПИО).

6.6 Без согласования с ОГТ запрещено нарушать при планировании работ синхронизацию производственных цепочек, переносить изделия с участка на участок, с линии на линию.

6.7 Не позднее 15 часов предыдущего рабочего дня ПДО выдает ежесменные наряды мастерам производственных участков, в которых учтена планируемая численность персонала каждой смены.

6.8 Еженедельный сменный график работы персонала согласовывается дирекцией по персоналу с начальником ПДО не позднее 15 часов четверга предшествующей недели.

6.9 В случае расхождения запланированного ранее плана с фактическим наличием персонала, план подвергается коррекции.

6.10 Если за три дня до предполагаемого момента запуска изделия отсутствует полный набор комплектации для сборки (по данным в системе 1C), то соответствующее изделие должно быть исключено из плана работ. Допускается нарушение данного правила только при условии оперативного отслеживания и управления на всех этапах сотрудниками ПДО.

6.11 В случае проведенной по объективной необходимости корректировки плана ПДО уведомляет обо всех изменениях, а также o причинах их проведения посредством электронной рассылки всех заинтересованных лиц по адресам, предоставленным дирекцией по производству и ОТК.

6.12 Выполнение производством работ по устным распоряжениям сотрудников ПДО без предварительного включения данных работ в план запрещается!

7 Управление производственными процессами

7.1 Входными данными управления производственными процессами являются выходные данные оперативного планирования (п.6.2).

7.2 Выходными данными управления производственными процессами являются:

  • выполненные ежедневные (ежесменные) плановые задания на изготовление изделий и полуфабрикатов;
  • отчет о выполнении ежедневных (ежесменных) плановых заданий и количестве готовой продукции, перемещённой на склад в системе 1C УПП (Приложение 5).
  • акт о простое (Приложение А) заполняется в случае не выполнения ежедневных (ежесменных) плановых заданий с обязательным указанием причин и принятых действий.

7.3 Управление производственными процессами осуществляется проведением оперативных совещаний у Генерального директора. Время проведения диспетчерских совещаний устанавливает Генеральный директор. В отсутствие Генерального директора совещание проводит лицо его замещающее. На совещании должны присутствовать руководители: следующих служб (или их заместители в случае отсутствия руководителей).

  • Дирекции по закупкам и логистике;
  • Дирекции по маркетингу и продажам;
  • Производственной дирекции;
  • ПДО;
  • Дирекции по качеству;
  • Технической дирекции

При необходимости приглашаются и представители прочих служб. Так же, при необходимости, по итогам проводимых совещаний Планово-диспетчерский отдел оформляет протокол, рассылает его участникам совещаний, отслеживает ход выполнения решений.

7.4 В ходе проведения оперативных совещаний может обсуждаться следующий ряд вопросов:

  • выполнение Производственного заказа;
  • обеспечение Предприятия комплектующими изделиями и материалами, сроки поставок, их количество и качество;
  • принятие срочных мер по несоответствиям, возникших у потребителя обеспечение Предприятия оборудованием, оснасткой, инструментом, конструкторской и технологической документацией, а также общее технологическое сопровождение;
  • освоение Предприятием новых изделий;
  • обеспечение качества выпускаемой продукции;
  • корректировка Производственного заказа;
  • корректировка Плана продаж.

7.5 В процессе взаимодействия с руководителями производственных подразделений, планово-диспетчерский отдел решает следующий ряд вопросов:

  • оперативное планирование, учет и контроль выпуска полуфабрикатов и готовой продукции;
  • рассмотрение номенклатуры изделий с указанием конкретных сроков запуска и изготовления;
  • обсуждение календарно-плановых нормативов;
  • выполнение производственных планов и оперативных производственных программ, рассмотрение ежедневных отчетов производства;
  • другие оперативные вопросы.

7.6 Организация управления производственными процессами состоит в том, чтобы скоординировать работу всех служб, задействованных в обеспечении Предприятия всем необходимым для проведения работ в соответствии с утвержденными планами и поставленными задачами.

7.7 Алгоритм управления производственными процессами представлен в Таблице 3.

8 Остановы и возобновление производства

8.1 В случае получения от потребителя сообщения о приостановке изготовления изделий или деталей, независимо от получателя, информация должна быть немедленно передана по электронной почте и по телефону руководителям ТД, ДМП, ПДО, ДПр, ДПК, цеха-изготовителя, технологической службы цеха-изготовителя, Генеральному директору.

8.2 Цех-изготовитель немедленно приостанавливает работы по указанным изделиям.

8.3 По указанию Технического директора‚ специалист БНМ (Бюро нормирования материалов) делает отметку о режиме «СТОП» в карточке товара в программе 1C УПП, отметку о режиме «СТОП» в цехе делает специалист ТБ цеха, по указанию начальника ТБ.

8.4 Цех-изготовитель остатки незавершенного производства перемещает в «Изолятор брака» с сопроводительным документом.

8.5 Находящиеся на складе заготовки, полуфабрикаты на которые получено сообщение о приостановке производства, работники склада идентифицируют ярлыком несоответствия и перемещают в специально организованные на складах зоны (стеллаж, полка, обозначенная красным скотчем зона на полу), идентифицированные как «Зона заблокированной продукции», до принятия решения.

Ответственный за идентификацию, перемещение и хранение данной продукции заведующий складом (старший кладовщик) или руководитель подразделения, к которому относится склад.

Заблокированную готовую продукцию работники склада идентифицируют ярлыком несоответствия и перемещают физически и в системе УПП в Изолятор брака цеха-изготовителя, в соответствии с СТП.

К ярлыку несоответствия на заблокированные заготовки, полуфабрикаты или готовую продукцию работники склада прилагают документ с указанием о приостановке производства (эл. письмо или копию карточки товара с отметкой о режиме «СТОП»).

8.6 ПДО определяет наличие заделов и сообщает данную информацию в ДМП.

8.7 ДМП в течение суток с момента получения сообщения о приостановке производства, на основании информации ПДО, направляет ответ потребителю о наличии заделов.

8.8 Мониторинг остановов производства осуществляется ежедневно начальником ПДО в ходе проведения оперативных совещаний у Генерального директора, озвучивается наименование и количество деталей производство которых приостановлено.

8.9 Возобновление производства возможно только после принятия потребителем решения.

8.10 После получения от потребителя сообщения об отмене приостановки, информация по электронной почте направляется руководителям ТД, ДМП, ПДО, ДПр, ДпК, для дальнейшего планирования и организации работ.

Источник: http://gostost.ru/stp-planirovanie-proizvodstva/

Планирование и организация работы. Планирование

Организация работ по планированию

Осуществляя управление, менеджер последовательно отвечает на вопросы:

• что мы будем делать? • как мы будем это делать? • когда будем это делать?

• кто будет это делать?

Ответить на первый, самый главный вопрос менеджеру позволяет осуществление функции планирования. Изучению процесса планирования будет посвящена первая глава курса.

Сущность планирования

Планирование – это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.

С точки зрения менеджмента планирование состоит в  разработке перечня последовательных действий для достижения поставленных целей.

Это  один из способов, с помощью которого менеджер формирует единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей  деятельности предприятия.

Планирование представляет собой систематическую подготовку к выполнению действия.

Без планирования  не будет результата!

Шаги планирования

1. Анализ 2. Постановка цели 3. Определение стратегии

4. Разработка плана действий

Далее остановимся детально на каждом шаге.

Иными словами, для того, чтобы провести анализ необходимо собрать информацию, сравнить данные из разных источников, сделать выводы.

В итоге у Вас должна получиться примерно следующая таблица.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Посмотрите пример анализа.

Вам нужно спланировать продажи дополнительной гарантии на оставшуюся часть месяца. 

Цель должна соответствовать миссии и целям бизнеса, обеспечивать рост и развитие компании.

Сформулировать эффективную и приводящую к желаемому результату цель можно, опираясь на основные правила постановки целей.

ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ:

  • Specific – конкретной;

  • Measurable – измеримой;

  • Achievable – достижимой;

  • Relevant – релевантной (сопоставляться с другими целями)

  • Timed – определенной во времени.

Дальше мы остановимся подробней на методике постановки SMART-целей

Методика постановки SMART-целей

Методика постановки SMART-целей – пожалуй, самая известная в целеполагании.

Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения.

SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

Specific – конкретная

Первое правило: цель должна быть конкретной.

Конкретная цель – это такая, которая имеет вполне определенную личную или общественную значимость.

Она ставится, исходя из конкретной личной или производственной необходимости. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (гривен, минут, процентов и т.д.).

Конкретная цель позволяет организовать усилия. Задавшись конкретной целью, человек бессознательно изменяет свое поведение таким образом, что его взаимодействие с людьми, его поступки и решения ведут к достижению этой цели.

Measurable – измеримая

Второе правило: цель должна быть измеримой.

Измеримая цель – это такая цель, которая может быть измерена в каких-либо единицах: килограммах, метрах, денежном эквиваленте или днях.

«Стать счастливым» – трудноизмеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «построить дом» – вполне измеримый. И меряется он степенью готовности дома.

Achievable – достижимая

Третье правило: цель должна быть достижимой.

Достижимая цель предполагает, что для ее достижения у Вас есть все необходимые материальные ресурсы: время, деньги, энергия, люди.

При постановке любой цели нельзя рассчитывать на случайную помощь извне. Основывайте свою цель только на тех ресурсах, которые у вас есть, или которые Вы можете привлечь в процессе работы по достижению цели.

Relevant – релевантная (сопоставимая с другими целями)

Четвертое правило: цель должна быть релевантной.

Релевантная цель – цель, которая согласовывается с другими целями, не противоречит им.

Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

Timed – определенная во времени.

Пятое правило: цель должна быть определенной во времени.

Любая цель в своей формулировке должна содержать информацию о временных рамках, в которых будут совершаться действия, направленные на ее достижение. К примеру, «снизить объем затрат до 15% к ноябрю текущего года» или «в течение трех кварталов провести реструктуризацию компании».

Без временных рамок менеджеру будет трудно определить, когда же следует контролировать достижение цели, будет трудно не просто определить величину успеха, но и достичь его когда-либо.

Пример составления SMART-цели

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Обучить сотрудников новым продуктам», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

Формулировка цели по SMART

«В течение месяца, провести обучение и тестирование продавцов по Услугам сети».

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят:

     • Временной ресурс • Человеческий ресурс • Финансы

• Материально-техническое обеспечение

Итак, когда произведен анализ ситуации, цель поставлена, определена эффективная стратегия, можно перейти непосредственно к планированию действий, направленных на достижение этой цели.

Планирование

Планирование – это конкретизация целей и разработка стратегии и тактики действий.

С точки зрения менеджмента планирование состоит в  разработке перечня последовательных действий для достижения поставленных целей.

Это  один из способов, с помощью которого менеджер формирует единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей  деятельности предприятия.

Задачи, ведущие к достижению цели, должны быть расписаны с учетом необходимых ресурсов. Так как финансы и материально-техническое обеспечение зачастую заранее предопределены, впишем в подробный план:

  • шаги достижения цели
  • человеческие ресурсы
  • временные ресурсы

Результатом поэтапного планирования должна получиться следующая таблица.

Матрица поэтапного планирования

Шаги Срок Ответственный
Цель (SMART)

_________

_________ 

Единица измерения

_________

_________ 

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Из всех видов ресурсов самый сложный к прогнозированию – временной.

Вам самим решать, как использовать свое время, чтобы наиболее эффективно выполнять свою работу.

Помните, зарплата менеджера зависит не от количества времени, проведенного на работе, а за результаты нашей деятельности, которых мы достигаем в наше рабочее время.

Именно временному ресурсу будет посвящена вторая глава.

1,092  1 

Источник: https://bonus-club.info/planirovanie-i-organizaciya-raboty-pl/

ovdmitjb

Add comment