Irvuz

Органические (адаптивные) структуры

1.2.2. Органические (адаптивные) организационные структуры управления

Органические (адаптивные) структуры

Внестабильной и неопределенной среде ипри не рутинной технологии веденияработ, организация должна быть болеегибкой, адаптивной, легко приспосабливатьсяк быстрым и частым изменениям внешнейсреды. Организации такого типа относятсяк органическим.

Их можно рассматриватькак биологический организм, следовательно,к ней применимы принципы, законы и теориисохранения и развития биологическихсистем. В организации как в живоморганизме проходят процессы гомеостаза,т.е.

саморегуляции, самоорганизации исамоуправления, позволяющее ей сохранитьотносительное постоянство состава исвойств, обеспечивающих устойчивостьвыполнения основных функций.

Впервыетермин «органическая организация»введен в 1961 г. английскими исследователямиТ. Барнсон и Дж.М. Сталкером для обозначенияорганизаций с гибким управлением.

Корганическим организационным структурамуправления относятся: проектная,матричная, партисипативная, сетевая,конгломерат, предпринимательская и др.

Проектная организационная структура управления

ПроектнаяОСУ – это временная структура, создаваемаядля решения конкретной задачи вопределенные сроки.

Данный тип структурыформируется при разработке проектов,под которыми понимаются любые процессыцеленаправленных изменений в системе,например, модернизация производства,освоение новых технологий и изделий,строительства объектов, формированиеновых подразделений и т.д.

Даннаяструктура построена по принципу двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны,непосредственному начальникуфункциональной службы, с другой –руководителю проекта (целевой программы).

Управлениепроектом включает определение егоцелей, формирование структуры,планирование, организацию и выполнениеработ, координацию действий исполнителей.

Однойиз форм проектного управления являетсяформирование специального подразделения– проектной команды, работающей навременной основе (рис. 5). В ее составобычно включают необходимых (в т.ч.

, ипо управлению), квалифицированныхработников и исследователей. Послезавершения проекта, привлеченные вкоманду, работники возвращаются в своиподразделения.

Руководителю проектаполностью подчинены все члены командыи все ресурсы, выделенные для этой цели.

Руководитель организации

Исполнители

Рис. 5. Проектная структура управления

Заместители руководителя

Руководитель проекта 1

Проектныеструктуры различаются между собой помасштабу деятельности, широте охватанаучно-технических проблем, характерусвязей с линейными и функциональнымизвеньями организации, кругу полномочийдля взаимодействия с внешней средой.Одной из наиболее распространенныхразновидностей такой организацииявляется матричная структура.

Матричная организационная структура управления

Матричнаяструктура управления создается путемсовмещения двух видов: линейной ипроектной. В соответствии с линейнойструктурой (по вертикали) строитсяуправление по отдельным сферамдеятельности организации: НИОКР, сбыт,снабжение, производство и т.д.

В рамкахпроектной структуры (по горизонтали)организуется управление программами(проектами). Такая структура соответствуетматричной форме (рис.

6): одна сторона«матрицы» представляет собой совокупностьлюдей и ресурсов, выделенных дляосуществления инновационной деятельностина постоянной основе, а другая – людейи ресурсов, временно выделенных стабильнофункционирующими подразделениями врамках дивизиональной структуры(маркетинг, производство, инновационный«центр прибыли», научно-исследовательскиеи проектно-конструкторские разработки)под реализацию конкретного проекта. Позавершении проекта структура, созданнаяна временной основе, распускается ивыделенный персонал возвращается всвои подразделения.

Главнымпринципом организации матричнойструктуры является широкая сетьгоризонтальных связей, многочисленныепересечения которых с вертикальюобразуются в результате взаимодействияруководителей проектов с руководителямифункциональных подразделений, при этомулучшается взаимодействие междуподразделениями, обеспечивающееэффективное решение той или инойпроблемы.

Ворганизации с матричной ОСУ членыпроектной группы подчиняются какруководителю проекта, так и руководителямтех функциональных отделов, в которыхони работают постоянно.

Руководительпроекта обладает так называемымипроектными полномочиями, отвечая приэтом за управление ресурсами, координациювсех связей по выполнению конкретнойпрограммы и своевременным достижениемее целей.

Руководитель проекта отвечаеттакже за планирование, особенно засоставление графика, он проверяет ходвыполнения проекта, чтобы убедиться,что соблюдены запланированные затратыпо проекту, его количественные,качественные и временные показатели.

Рис.6. Матричная организационная структурауправления

Руководительвысшего уровня (линейный руководитель)освобождается от необходимости приниматьрешения по текущим вопросам, что повышаетоперативность управления и ответственностьза ключевое исполнение конкретныхопераций на среднем и низшем уровняхуправления.

Такимобразом, при матричной ОСУ, руководительпроекта работает со специалистами,которые подчинены не ему, а линейнымруководителям, и определяет, что и когдадолжно быть сделано по конкретнойпрограмме. Линейные руководители решаюткто и как будет выполнять ту или инуюработу.

Матричная ОСУ в наибольшейстепени обеспечивает условия длясогласованной деятельности руководителейи проявления индивидуальных способностейчленов группы, не нарушая при этомпринцип централизованного руководства.

Применение матричной ОСУ оправданнолишь в случаях, когда: во-первых,организация реализует нескольконаправлений деятельности, одинакововажных с точки зрения ее целей (выживания),и невозможно установить приоритеты вее деятельности; во-вторых, выполняемыеею задачи имеют высокую степеньнеопределенности, сложны и взаимосвязаны;в-третьих, перед ней стоит проблемарационального использования социальныхресурсов и создание нового подразделениядля решения новых задач нежелательно.

Преимущества матричной ОСУ:

  1. возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;

  2. лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;

  3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

  4. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;

  5. повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.

Недостатки:

  1. сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;

  2. борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;

  3. трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.

Ещеодин подход к созданию адаптивныхорганизационных структур связан споявлением конгломерата.В этом случае для разных подразделенийорганизации применяются различные,наиболее подходящие для данной ситуации,структуры.

Так в одном отделении фирмыможет использоваться продуктоваяструктура, в другом – функциональная,в третьем – проектная.

Руководствовысшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработкуполитики, а также за координацию иконтроль действий в рамках всейорганизации. Эту центральную группуокружает ряд фирм, которые, как правило,являются независимыми единицами.

Ониавтономны в принятии оперативных решенийи подчинены основной компании тольков финансовых вопросах. После достижения намеченных показателей прибыльностис них удерживают затраты, в пределах,установленных для всего конгломерата.

Наличиесобственных организационных структури независимость от других подразделенийорганизации позволяет свертывать иразвертывать деловую активность вразличных областях с минимальнымнарушением сложившихся связей.

Междуотдельными фирмами, входящими в составконгломерата, почти не существуетвзаимозависимости в отличие отдепартаментализации. Конгломерат может свободно продать или купить любую фирмуи все эти изменения не коснуться другихподразделений.

Эти возможности сделаликонгломерат очень популярным средипредпринимателей в наукоемких отраслях,где нужно быстро переходить к новымвидам продукции и столь же быстропрекращать выпуск устаревшей.

Бригадная(командная) организационная структурауправления

Разновидностьюгибкого типа организационных структурявляется бригадная,или командная структура, основаннаяна групповой форме организации труда.Бригады формируются на основе следующихпринципов: автономная работа группы(команды), предоставление правсамостоятельного принятия решений,замена жестких правил и норм на гибкиесвязи.

Каждуюбригаду возглавляет руководитель,характер деятельности которогоопределяется концепцией групповойформы: взаимопомощь, ориентация назапросы потребителей, активноесотрудничество в решении проблем.

Прикомплектации бригад и координации ихдеятельности предпочтение отдаетсялюдям с универсальными знаниями инавыками, способным обеспечитьвзаимозаменяемость при изменениисодержания задач, выполняемых бригадой.

Сочетание коллективной и индивидуальнойответственности за качество работы иконечный результат меняет стильконтрольной деятельности – в основномиспользуется не промежуточный контроль,а контроль за конечным результатомтруда и самоконтроль. В системах оплатытруда предусматривается зависимостьмежду уровнем заработной платы каждогочлена бригады и общими результатами.

Однаиз трудностей, обусловленная использованиембригадной организационной структуры,- горизонтальная координация работвзаимосвязанных бригад (в американскойкомпании «Боинг» с этой целью в структурувведен еще один уровень из пятиинтеграционных бригад, в каждую изкоторых вошли представители рабочихбригад). Координация и средствакоммуникации между бригадами –необходимое условие успеха.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4616327/page:6/

Органические (адаптивные) структуры

Органические (адаптивные) структуры

К адаптивным структурам относят:— программно-целевую или проектную;— матричную или клеточную организационную структуру;

— групповую (бригадную).

Проектная (программно-целевая) структура

Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта.

Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает.

Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократтеские организационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различных усовершенствований, когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка (рис. 4.4).

Матричная структура

Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 4.5).

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — product manager).

Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы.

Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ.

Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:— разрабатываемый проект предполагает уникальность.

Работа над ним не должна носить рутинный характер;— необходима частая смена ассортимента или технологии;— работа группы над проектом должна вестись ограниченное время.

Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

— решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Бригадная структура. Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру.

При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца.

Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентаций, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

Организационная структура по принципу рынка.

Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менеджмента — американский ученый Дж.

Форрестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.

Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры. Во всех странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы создают такие структуры. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:— рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем ранее не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку.

В случае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;— разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной фирме происходит значительно быстрее(в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций.

Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу.

Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;

— венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса.

Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру.

Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур (например, всемирно известная корпорация «Ридерз Дайджест»).

Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической (ИБМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отражена в таблице 4.6.

Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические.

Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач.

Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпадают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3—5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

Выделяют следующие фазы жизни организации:
Фаза 1 — рождение организации. Характерны: определение главной цели; кризис стиля руководства (руководство одним человеком); основная задача — выход на рынок.

Организация труда — стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность.

цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача — укрепление и захват части рынка; организация труда — планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 — зрелость. цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 — старение организации (высшая ступень зрелости). цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 — возрождение организации. цель в обеспечении выживания по всем функциям; рост — за счет коллективизма; главная задача — омоложение; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное премирование.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны.

В целом их можно свести к нескольким направлениям:1) совершенствование структур за счет внутренних упрощений;2) замена структур механистического типа на адаптивные;3) инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;4) создание конгломератов;

5) формирование структур будущего — модульных и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.2. Замена структур механистического типа на адаптивные.

Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой.3. Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры.

Этосоздание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.4. Создание конгломератной структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов.

Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в третьем — матричная; и т. д.

Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру.

В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций. В эпоху информационной стадии развития общества, или «супер индустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации.

Это объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно—контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности.

Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Это — направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта.

Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Источник: https://psyera.ru/4581/organicheskie-adaptivnye-struktury

ovdmitjb

Add comment