Irvuz

Операционные бюджеты

Структура сводного бюджета: все основные понятия и категории..

Операционные бюджеты

Валерий Aлександрович Щербаков, кандидат экономических наук, доцент; руководитель кафедры финансов и налоговой политики факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.

Сводный бюджет промышленного предприятия состоит из трех групп бюджетов первого уровня — операционного, инвестиционного и финансового:

  • Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия.
  • Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
  • Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Конечными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

  • отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «итог» операционного бюджетирования;
  • отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «итог» финансовых бюджетов;
  • отчет об инвестициях — «итог» инвестиционного бюджетирования;
  • баланс — интегральный «итог», объединяющий результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Приведем основные понятия и категории сводного бюджета промышленного предприятия, используемые в бюджетировании.

Сводный бюджет (от англ.

master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности предприятия и подразделения, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».

Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во-первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».

Бюджет продаж — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Валовой внутренний продукт (ВВП): вся суть в одной фразе

Бюджет запасов (готовой продукции) — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. Встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».

Постоянные расходы (затраты) — текущие расходы предприятия по поддержанию общих условий хозяйственной деятельности и не зависящие от колебаний объемов продаж и выпуска.

Постоянные затраты состоят из общехозяйственных (административных) расходов и общих коммерческих расходов (реклама имиджа фирмы, оплата труда службы сбыта и пр.). Также встречается определение «периодические расходы».

В противоположность «постоянным затратам», остальная часть текущих расходов предприятия, зависящая от колебаний объемов выпуска и сбыта отдельных видов продукции, относится к переменным затратам.

Бюджет постоянных расходов — подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Производственные затраты — затраты предприятия, возникающие на стадии производства и обусловленные величиной и структурой выпуска.

Бюджет производственных затрат — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Себестоимость выпуска — плановый и отчетный показатель (в разрезе видов продукции), входящий в бюджет производства. Исчисляется как разница производственных затрат и изменения остатков незавершенного производства за бюджетный период.

Коммерческие расходы — расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из общих коммерческих и сбытовых (прямых коммерческих) расходов.

Сбытовые (прямые коммерческие) расходы — расходы предприятия по реализации отдельных видов готовой продукции и обусловленные величиной и структурой продаж.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов — подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Прямые затраты — переменные затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на производство и сбыт отдельных видов продукции. В зависимости от формирования по стадиям финансового цикла прямые затраты подразделяются на прямые производственные затраты и часть сбытовых (прямых коммерческих) расходов.

Косвенные расходы — статьи переменных затрат предприятия, которые при используемой системе учета не могут быть непосредственно списаны на себестоимость выпуска и реализации отдельных видов продукции.

Для распределения косвенных расходов по видам продукции используются специальные методы.

В зависимости от стадий финансового цикла косвенные затраты подразделяются на общепроизводственные и коммерческие (часть прямых коммерческих расходов).

Накладные расходы (от англ. overhead costs) — термин бухгалтерского учета, включающий все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам. Накладные расходы включают в себя косвенные переменные затраты и постоянные (периодические) затраты.

Внереализационные расходы — текущие расходы предприятия, не связанные с ведением хозяйственной деятельности и не включаемые в управленческом учете в себестоимость выпуска и реализации.

В категорию внереализационных расходов включаются отчисление части прибыли (дивиденды) акционерам, безвозмездное финансирование других предприятий и организаций, начисление премиального фонда персонала предприятия по итогам бюджетного периода, содержание социальной сферы. В литературе также встречается определение «трансферты из чистой прибыли».

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Новое пришествие управленческого учета

Бюджет прямых материальных затрат — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов — подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчет о финансовых результатах и их использовании — основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках.

Выручка — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании.

Исчисляется как стоимостной объем реализации продукции предприятия за отчетный период.

Различают показатели собственно «выручки» (или «брутто-выручки») и «нетто-выручки» (за вычетом косвенных налогов, в первую очередь налога на добавленную стоимость).

Себестоимость реализации — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета — отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как сумма себестоимости выпуска продукции, реализованной в течение бюджетного периода + величина прямых коммерческих расходов + величина постоянных затрат.

Различают себестоимость реализации отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость реализации продукции предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.

Маржинальный доход — показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании.

Исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период.

Категория «маржинальный доход» используется при проведении анализа «издержки — объем — прибыль» при составлении бюджета продаж. Встречаются определения «контрибуционная маржа», «маржинальная прибыль», «валовая маржа».

Операционная прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между выручкой от реализации и полной себестоимостью от реализации или между маржинальным доходом и величиной постоянных затрат.

Валовая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как сумма операционной прибыли и финансового результата от прочей реализации(в основном от реализации активов предприятия — основных средств, запасов материальных оборотных средств и пр.)

Прибыль до налогообложения — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между валовой прибылью и суммой начисленных за бюджетный период процентов по привлеченным средствам (кредитам).

Чистая прибыль — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между прибылью до налогообложения и суммой начисленных налогов за период.

Нераспределенная прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия) — показатель, включаемый в отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между чистой прибылью и внереализационными расходами (трансфертами).

Отчет об инвестициях — основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчет о движении денежных средств — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

Отчет об изменении финансового состояния — один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс — основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет развития — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет — один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

Трансакционные издержки — общеэкономическая категория, обозначающая все затраты предприятия, связанные с функционированием организационной структуры и системы управления. В частности,в разряд трансакционных издержек попадают текущие расходы по ведению управленческого учета и планированию (бюджетированию) на предприятии.

Основные технологии внутрифирменного бюджетирования, дающие полную информацию о финансовом состоянии предприятия, вы можете изучить в курсе «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

 

Источник: http://www.elitarium.ru/bjudzhetirovanie-finansovyj-plan-bjudzhet-organizacii-bjudzhet-dvizhenija-denezhnyh-sredstv/

Операционный бюджет организации: что включает, особенности разработки

Операционные бюджеты

Операционный бюджет описывает основную деятельность компании. Смотрите, из чего он состоит, сохраняйте пошаговый алгоритм по его формированию. А также воспользуйтесь практическими рекомендациями, которые помогут отладить процесс подготовки.

В вашей компании решили внедрять бюджетирование? Прекрасно! Значит, собственники хотят не только оглядываться на полученные результаты, но и просматривать развитие компании в будущем.

Остаются лишь технические вопросы. Как сделать бюджет реалистичным и «рабочим»? Как сделать это с минимальными затратами? Ответами на эти вопросы поделимся в статье.

Скачайте и возьмите в работу:

Что такое операционный бюджет

Как правило, компания, составляющая бюджет на год, делит его на два – операционный и финансовый. В операционном отражаются все аспекты основной деятельности компании: продажи, производство, вспомогательные процессы. А финансовый состоит из прогнозов по необходимым инвестициям, притокам и оттокам денежных средств.

Операционный бюджет – это всегда бюджет доходов и расходов (см., как его составить). За денежные потоки отвечает финансовый. Период прогнозирования по нему – не более года, а чаще и меньше, например полгода, квартал. Причина тому – отсутствие смысла планировать на отдаленное будущее то, что постоянно изменяется.

Потому что в отличие от жестко регламентированного годового бюджета, когда единожды согласованный в начале года доход или расход по статье остается неизменным в течение всего периода, не смотря на отклонение фактических по доходов/расходов от плана, данные операционного постоянно меняются.

Итак, операционный бюджет:

  • отражает операционную деятельность предприятия,
  • составляется на основе доходов и расходов,
  • имеет срок планирования не более года,
  • постоянно корректируется по фактическим данным.

Состав операционного бюджета

Составные части операционного бюджета представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав операционного бюджета

Операционный бюджет состоит из бюджетов:

  • продаж – это ключевой бюджет компании, с него собственно все и начинается. Он строится в количественном и в денежном измерениях;
  • остатков ГП – если бизнес компании связан с производством и реализацией товаров, то без него не обойтись;
  • производства – складывается из бюджетов продаж и остатков ГП. Встречаются компании, у которых этот документ первичен, так как производственные мощности не в силах пока соревноваться с возможностями рынка, и план продаж ограничен только возможностями самой компании;
  • переходящих запасов – роль его схожа с бюджетом готовой продукции;
  • закупок – формируется на основе бюджетов производства и переходящих запасов.
  • прямых затрат труда – прямые расходы на оплату труда;
  • общепроизводственных расходов – расходы на вспомогательные процессы и материалы, на организацию производства;
  • коммерческих и административных расходов – расходы периода на содержание управленческого аппарата и на организацию продаж.

Шаг первый. Выделяем ЦФО

Первое правило – бюджет не может быть «ничей», общественный. За выполнение конкретных цифр в нем должны отвечать конкретные люди.

Поэтому первым делом делим структуру компании на ЦФО – центры финансовой ответственности.

ЦФО – это управленческая единица внутри компании, по которой формируется бюджет.

Важно! ЦФО не обязательно должны один в один соответствовать подразделениям компании, в одном подразделении может быть несколько ЦФО и, наоборот, один ЦФО может включать несколько подразделений. Основой формирования ЦФО служит именно назначение ему собственного бюджета.

Например, если целесообразно разделить бюджет продаж на несколько – по производимым продуктам, то нужно сформировать несколько ЦФО из одного департамента продаж – по количеству групп, занимающимися продажами тех или иных продуктов.

Рисунок 2. Подразделения – ЦФО

Если важно считать трудовые затраты на производство продукции в целом, то не нужно делить ЦФО «Производство» на несколько по количеству цехов или бригад.

Рисунок 3. Подразделения – ЦФО

Важно! Каждый ЦФО должен иметь одного ответственного, обязательно руководителя бизнес-единицы. Вы должны иметь возможность спрашивать с одного и того же сотрудника результаты выполнения операционного плана.

Чтобы упростить себе построение структуры ЦФО компании, воспользуйтесь распечатанной оргструктурой. Просто разложите ее на рабочем столе и нарисуйте, какие подразделения целесообразно разделить, и как, а какие объединить. После перенесите новую структуру в программу, которую выбрали для автоматизации бюджетирования.

Важно! Рекомендуем браться за бюджетирование только с использованием подходящего программного обеспечения.

Как проверить бюджет на ошибки с помощью Excel

Чтобы составить или скорректировать бюджет компании на второе полугодие, нам приходится обрабатывать большой объем данных. В спешке ошибок не избежать. Читайте, как функции Excel помогут проверить бюджет и убедиться, что все показатели взаимосвязаны и соответствуют целям компании.

Проверить бюджет в Excel

Шаг второй. Создаем структуру бюджетов

Под структурой мы имеем в виду, во-первых, сам набор планов, а во-вторых, статьи, из которых они будут состоять.

Взгляните еще раз на схему бюджетов в начале статьи. Теперь переложите ее на реальность своей компании. Сколько бюджетов продаж должно быть в вашей структуре? Один общий или по каждому продукту/направлению? Нужен ли вам бюджет остатков ГП и сколько? Один по одному на каждый магазин/склад/филиал? Нарисуйте структуру на бумаге или в специальной программе.

Время переходить к статьям.

При разработке необходимых статей нужно руководствоваться:

  1. Накопленными фактическими данными по доходам и расходам компании.
  2. Опытом передовых конкурентов и консалтинговых агентств.
  3. Своим видением дальнейшего управления компанией по этим статьям.

Собрав первичные данные и поняв, какие доходы и расходы циркулируют в компании постоянно, какие требуют дополнительной расшифровки и детализации, а какие можно объединить в статью «Прочие», необходимо определиться с полным списком доходных и расходных статей операционного бюджета.

Разнесите статьи операционного бюджета по составляющим его бюджетам. Какие-то статьи будут уникальными для одного вида, а какие-то будут содержаться в нескольких.

В итоге у вас должна получиться структура с вложенными статьями затрат по каждому плану.

Шаг третий. Присваиваем бюджеты ЦФО

Каждому ЦФО необходимо назначить бюджет, за который тот будет отвечать. Бывает, что ЦФО отвечает за два и более бюджетов. Например, склад может отвечать за бюджеты остатков ГП, остатков расходных материалов, общепроизводственных расходов в рамках своего ЦФО.

Проделав все вышеприведенные шаги, вы создадите пустой шаблон из иерархически выстроенных бюджетов. Самое время его заполнять.

Шаг четвертый. Планируем операционный бюджет

Существует два метода планирования.

Первый, «демократичный», предполагает планирование снизу вверх.

Согласно нему ответственные за ЦФО представляют бюджеты по своему ЦФО на прогнозный период, далее финансовый отдел сводит все воедино, определяет итоговый операционный бюджет, находит несоответствия.

Все несоответствия и отклонения от целевых показателей обсуждаются на общем собрании ответственных за ЦФО, в результате чего планы сглаживаются, выравниваются под целевые показатели. Далее они рассылаются ответственным по ЦФО для исполнения.

Второй, «авторитарный», предполагает планирование сверху вниз. Распространен в крупных корпорациях с широким накопленным опытом бюджетирования и не меняющимися драматично расходами, также в компаниях на стадии кризиса, когда расходы надо урезать.

При использовании этого метода планирование совершается полностью финансовым отделом за закрытыми дверьми, с несколькими вводными от топ-менеджеров.

После планы согласовываются у генерального директора и в приказном порядке рассылаются ответственным по ЦФО.

Подход прагматичен, занимает существенно меньше времени, чем первый, но не предполагает получение обратной связи от ЦФО, что иногда тормозит весь бизнес-процесс и препятствует развитию.

Шаг пятый. Устанавливаем лимиты

Частая проблема компаний: планирование провели, цифры согласовали, а дальше живем по-старому. В конце квартала посмотрели – бюджет не выполнен. Чтобы этого не случилось, исполнение заложенных в документ цифр нужно контролировать в режиме онлайн. И проще всего сделать это, установив в программе контроль за лимитами по статьям в момент совершения расхода (получения дохода).

Пришел акт от подрядчика или накладная от поставщика – бухгалтерия закрепляет его за ЦФО и статьей бюджета. Он увеличивает фактический расход по статье. На следующий день ЦФО подписывает новый расход по этой статье, а он проверяется на соответствие лимиту и если превышает его, должен согласовываться дополнительно.

Использование лимитов и автоматический контроль расходов по ним, с одной стороны, значительно упрощает контроль над организацией и планирование, но, с другой, – снижает скорость ежедневной работы и в некотором роде разводит бюрократию. Здесь главное использовать этот инструмент в меру и наладить процессы таким образом, чтобы плюсов для компании было больше.

Шаг шестой. Корректируем план

Поскольку мы помним, что бюджет у нас операционный, он должен наиболее точно отражать реальное положение дел.

Допустим, в январе вопреки ожиданиям продажи не выросли, результатом стало затаривание склада готовой продукцией.

Соответственно повышенные планы по производству в феврале и марте не имеют смысла, нужно скорректировать их в меньшую сторону.

Если динамика сохраняется в феврале и марте, во втором квартале должны быть скорректированы расходы на обслуживание производства и на офис так чтобы бюджет все же соответствовал целевым показателям, несмотря на падение выручки.

В обратной ситуации, когда открылись новые возможности на рынке, нужно быстро нарастить производственные мощности и устаревший бюджет будет как минимум бесполезен, или даже будет сдерживать развитие компании.

Важно! Корректировку бюджета целесообразно делать раз в месяц – раз в квартал в зависимости от размеров компании и объемов корректировок. Чаще – бесполезная суета и растрата рабочего времени финансистов и топ-менеджмента. Реже – есть шанс допустить снижение эффективности работы компании из-за неактуального плана.

Шаг седьмой, но не последний. Регламентируем процессы

Для того чтобы сложный механизм бюджетирования заработал, нужно его регламентировать. Как и любой другой процесс с участием нескольких исполнителей, он должен быть описан в корпоративном документе «Бюджетная политика» (его можно скачать в начале статьи).

Укажите:

  • исполнителей и конкретные процессы, в которых они участвуют,
  • исходные данные и конечный результат по каждому процессу,
  • четкие сроки по каждому заданию.

Из документа каждый участник процесса должен быстро понять, что и когда он должен сделать (например, подать прогноз бюджета до 15-го числа такого-то месяца или согласовать расход, превышающий лимит за столько-то часов, дней) и кому предоставить результат.

Источник: https://www.fd.ru/articles/159321-operatsionnyy-byudjet

ovdmitjb

Add comment