Irvuz

Модели ситуационного лидерства

Содержание

Ситуационная теория лидерства: концепции, модели, личностные

Модели ситуационного лидерства

Хорошее руководство помогает сотрудникам во время работы раскрывать свой потенциал. Лидерство – это умение мотивировать команду.

Модель Херси и Бландшарда

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) – это способ управления персоналом или командой, при котором используется один из четырех управленческих стилей, выбор стиля зависит от событий и ситуаций, уровня компетентности и психологического развития сотрудника.

Есть 4 стиля руководства и 4 степени развития подчиненных. Модель ситуационного лидерства разработали Пол Херси и Кен Бландшард. Они описали ее в книге «Менеджмент организационного поведения» (1960).

Проблема выбора

Чтобы выбрать способ поведения, который подойдет вам при определенных обстоятельствах, нужно следовать следующим этапам:

  • оценить сложившуюся ситуацию, поставить цель и проанализировать ее, продумать
  • постепенные шаги влияния на сотрудников;
  • понять, насколько сотрудники готовы выполнять поставленную задачу, достаточно ли им подготовки, развития;
  • оценить, какая мотивация нужна сотрудникам;
  • попытаться предвидеть действия сотрудников после получения ими команд и задач.

4 стиля руководства

Стиль руководства – это совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей.

В ситуационном подходе к лидерству выделяют четыре стиля управления. Они отличаются способом воздействия на подчиненных и расстановкой приоритетов между людьми и задачей, а также степенью участия руководителя в процессе.

  1. Директивный стиль или лидерство путем раздачи приказов. Прежде всего – цель, затем – люди и отношения в команде. У лидера «тираническое» поведение. Он требует исполнения приказов, несмотря на возникшие проблемы. Он строго следит за выполнением всех задач.
  2. Наставнический стиль или лидерство путем продажи идей. Люди важны так же, как и задача. Руководитель выступает в роли учителя. Лидер раздает команды и принимает во внимание мнения подчиненных и дает им возможность высказаться. И также он аргументирует свою позицию, пытаясь мотивировать работников.
  3. Поддерживающий стиль или лидерство путем участия в организации процесса работы. Прежде всего – сотрудник, затем – задача. Руководитель выступает другом, который всегда рядом и окажет нужную поддержку. Он направляет сотрудников, помогает в процессе работы, но окончательное решение остается всегда за коллективом.
  4. Делегирующий стиль или лидерство путем делегирования. Все права на принятия решения передаются работникам, так же, как и ответственность. Они вправе делать то, что считают нужным для достижения цели.

4 типа подчиненных

Используя модель ситуационного лидерства, нельзя забывать, что сотрудники могут обладать разным уровнем профессионального развития и не всегда иметь высокую компетентность. Такие факторы нужно учитывать, поскольку от этого зависит и сложность задачи, которую будет выполнять работник, и мотивация, которая ему нужна на этом этапе. Выделяют четыре типа подчиненных.

Не способен, но настроен

Работник хочет качественно выполнить задание, он мотивирован, но ему не хватает опыта и навыка для этого. Таким сотрудником может быть студент или молодой специалист.

Согласно концепции ситуационного лидерства, для него идеальным руководителем будет лидер, который применяет директивный стиль управления. Тогда сотрудник сможет выполнять все приказы, одновременно обучаясь. Такому работнику, чтобы принимать решения, нужно сначала разобраться в процессе и набраться опыта.

Не способен и не настроен

У такого типа сотрудников нет опыта, чтобы сделать все самому, но есть базовые навыки. У него отсутствует мотивация. Это происходит тогда, когда у человека возникают проблемы в личной жизни или на работе. Его ожидания могут быть не оправданы, есть пробел в знаниях.

Такой человек тоже может эффективно работать, если к нему применить наставнический стиль управления. При таком руководстве сотрудник будет выполнять четкие команды, но также сможет выговориться. Его нужно поддерживать, особенно если он столкнулся с неудачей.

Но это не означает выполнение работы вместо подчиненного просто потому, что у него самого не получается. Можно помочь советом или подсказать, как действовать.

Способен, но не настроен

У работника достаточно знаний, опыта и навыков, но низкая мотивация и уверенность. Его не волнуют цели компании или команды. Из-за неудач, выгорания на работе или неуверенности в себе он не проявляет активности. Следуя концепции ситуационного лидерства, идеальным для такого сотрудника будет поддерживающий стиль управления.

Для работника важна похвала, помощь и поддержка команды. Нужно дать ему высказать свое видение ситуации, выслушать его идеи, принять их, если они хороши. Критиковать такого сотрудника нужно аккуратно, без свидетелей, начинать с похвалы. Нельзя, чтобы он почувствовал себя лишним игроком в команде. Позволяя ему принимать важные решения, вы поднимете не только его мотивацию, но и самооценку.

Способен и настроен

У сотрудника есть понимание всех процессов работы, много знаний и большой опыт. Он сам может обучать других, делиться опытом, решать трудные задачи. А также он сильно мотивирован, чтобы продвигать компанию вперед.

Согласно ситуационной теории лидерства, идеально будет применить для него делегирующий стиль управления и позволить сотруднику принимать решения и работать самостоятельно. Он уже уверен в себе, способен профессионально справиться с такой задачей. Ему не требуется контроль и он готов брать ответственность на себя. Важно, чтобы он чувствовал доверие со стороны начальника.

Другие теории

Существуют и другие модели ситуационного лидерства. Они используются реже, но не менее эффективны.

  1. Ситуационная концепция лидерства Фидлера. Поведение руководителя меняется в зависимости от ситуации. Такими переменными являются отношения в коллективе, структурированность работы, руководящие полномочия.
  2. Ситуационная модель лидерства Стинсона-Джонсона. При выборе стиля руководства учитывается компетенция сотрудников, их желание выполнять задачи, структурированность работы. Если сотрудники имеют сильную потребность в независимости и достаточный опыт работы, то структурированность работы высокая. Если же работники не хотят добиваться целей, имеют мало опыта, то структурированность низкая.
  3. Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго. Эффективный стиль лидерства выбирается в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Для этого используется «дерево вопросов»: руководитель «переходит» по ветвям дерева, направляясь из левой сторон в правую, сталкиваясь с различными проблемными ситуациями. Их нужно оценить по специальным аспектам.

Заключение

Часто перед менеджерами высшего звена или руководителями компаний стоят задачи, которые требуют командной работы, но найти подход к подчиненным не так уж просто. Для эффективного управления будет полезно изучить модели ситуационного лидерства и применять их на практике.

Источник: https://psyhoday.ru/obshchenie/situacionnoe-liderstvo.html

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Модели ситуационного лидерства

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

  • Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
  • Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

  • Уровень профессионализма: низкий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

  • Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
  • Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

  • Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
  • Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
  • Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

  1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом.

    В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников.

    Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.

  2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа.

    В сущности, уровнем ее развития является D3.

  3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

Источник: https://trainingtechnology.ru/situacionnoe-liderstvo/

Концепции ситуационного лидерства

Модели ситуационного лидерства

Современные теории лидерства обратились к ситуационному подходу, так как в зависимости от конкретной ситуации целесообразно изменять и способы руководства, а именно организационные структуры управления.

Проводя анализ ситуационных моделей, можно сделать вывод, что описание разных стилей руководства основано на обнаружении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, оказывающих влияние на его эффективность. Успешность руководства при этом определяется по различным основаниям, среди которых: степень выполнения работ, удовлетворенность работника, эффективность решений.

Наиболее известными концепциями являются:

  • ситуационная модель Фидлера;
  • модель “путь – цель” Хауза – Митчелла;
  • ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго;
  • модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара.

Первооснователем теории ситуационного лидерства считают Ф. Филлера. Его модель эффективности лидерства определяет, что “производительность группы обусловлена взаимодействием лидерского стиля и уровня благоприятности ситуации”.

Точнее – производительность групп людей, работа которых определяется взаимной зависимостью – это функция взаимодействия между уважением лидера к наименее предпочитаемому сотруднику его (НПС) и ситуационными переменными, среди которых:

  • степень, с которой руководителю его подчиненные доверяют и симпатизируют;
  • степень структурированности задач, возможностью ее разложить на составляющие;
  • степень, с которой сама лидерская позиция воспринимается как властное проявление.

Благоприятность ситуации определяется степенью, в которой ситуация контроль за поведением в группе облегчает. Например, гораздо легче быть лидером, если группа своему руководителю доверяет и симпатизирует, если она четко выполняет сформулированную задачу и если положение лидера закреплено властью.

Итак, лидер, ориентированный на задачу, действует лучше в благоприятных или в неблагоприятных ситуациях. В ситуации средней благоприятности более эффективен в целом лидер с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидер, “ориентированный на отношения”, действует лучше в ситуации со средней благоприятностью.

Модель “путь – цель” Хауза – Митчелла

Модель “путь – цель” Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания.

Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам.

Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго.

Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр.

В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

  • автократический, когда руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся на данное время у него информацию;
  • автократический, при котором руководитель от своих подчиненных получает необходимую информацию и затем принимает сам решение. Работники включаются на этапе сбора информации. Выработка решений и их принятие осуществляется руководителем;
  • консультативный, при котором руководитель делится на индивидуальной основе соображениями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, дабы получить от них предложения и идеи, не собирая их в группу при этом. Затем он принимает решение сам, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет;
  • консультативный, когда руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, вместе собрав их. Во время совещания он аккумулирует их предложения и идеи, принимает затем решение, которое может как отражать, так и их вклад не отражать;
  • групповой, или совместный, в котором руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, собрав в группу их. Вместе с ним они оценивают альтернативы и вырабатывают и пытаются достигнуть консенсусов в части решения. Роль, при этом выполняемая руководителем, похожа больше на роль председателя собрания, концентрирующего внимание на проблемах и все делающего для того, чтобы рассматривались самые важные аспекты проблем. На группу руководитель не пытается влиять для того, чтобы она его решение приняла, и проявляет готовность выполнить и принять любое решение, приобретшее поддержку у всей группы.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара основана на ситуационности эффективности лидера. Согласно их теории выбор лидерского стиля существенно определяется готовностью последователей выполнять задание (рис. 1).

Рис. 1. Стили лидерского поведения и принятия решений лидером по Херси – Бланшар

В зависимости от готовности последователей в рамках этой модели выделяется несколько основных лидерских стиля поведения, которые определяют систему принятия решения:

  • указывающий стиль – лучший в случаях низкой зрелости последователей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательно присматривать за персоналом;
  • убеждающий стиль – лучший для использования при условии умеренно низкой зрелости последователей, в равной мере реализуя поддержку и директивность тем, кто не способен, но работать желает;
  • участвующий стиль – лучший в случае умеренно высокой зрелости последователей. Подчиненные, способные к работе, но ее выполнять не желающие нуждаются со стороны лидера в партнерстве, чтобы быть стать мотивированными на работу. Предоставляя этим людям возможности участвовать на своем уровне в принятии решений, руководитель использует этот стиль, чтобы вызывать у последователей желания выполнять задание;
  • делегирующий стиль – лучший для руководства высокозрелыми последователями. Стиль описывается незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет последователям, способным и желающим работать, брать на себя максимум ответственности. Такой лидерский стиль способствует развитию творческого подхода в работе.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vlast_i_liderstvo/koncepcii_situacionnogo_liderstva/

Ситуационное лидерство как способ управления командой

Модели ситуационного лидерства

Управлять каким-либо предприятием или организацией – не такая простая задача. Здесь важно не только правильно выстроить бизнес-план, а и научиться эффективному менеджменту. При этом ситуационное лидерство является важным элементом в руководстве.

Ситуационное лидерство в менеджменте

Не многим современным руководителям известно, что ситуационное лидерство – это такой стиль управления людьми, который подразумевает использование одного из известных стилей руководства, что будет зависеть от ситуации и уровня развития сотрудников. Ситуационный подход к лидерству принято реализовать в нескольких направлениях:

  1. Первое занимается изучением лидерского поведения в качестве зависимой переменной от определенной ситуации.
  2. Второе делает акцент на ситуациях и занимается рассмотрением влияния лидера на их изменение.

Концепции ситуационного лидерства

Принято различать такие ситуационные концепции лидерства:

  1. Атрибутивного – предполагает, что выводы лидера как и поведение исследователей обусловлены реагированием управляющего на поведение занимающихся исследованием.
  2. Харизматического – здесь рассматривается харизматичность самого руководителя. Обладателем такого качества можно назвать человека, который способен влиять на других.
  3. Преобразующего (реформаторского) – лидер-реформатор способен проявлять творчество и вести своих последователей от одного к другому результату.

Ситуационные теории лидерства

Не всем будущим управленцам известно, на чем основываются ситуационные теории лидерства. Согласно им, руководители стараются максимально адаптировать собственное поведение к тому, что требуют роли и ситуации. Различают такие теории:

  1. Подход Митчелла и Хауса – основан на главных элементах исследований и говорит про необходимость помощи лидера сотрудникам в достижении собственных целей.
  2. Жизненного цикла Херси и Бланшара – согласно ей, успех лидера будет зависеть от стиля лидерства.
  3. Принятия решений Врума-Йеттона – указывает на то как себя ведет лидер и его роль в принятии решений.
  4. Фидлера – по мнению известного психолога результативность работы группы напрямую зависит от того совпадает ли стиль поведения лидера и того, позволяет ли ситуация ему контролировать и влиять на группу.

Ситуационные модели лидерского поведения

Понятие ситуационное руководство имеет такие модели:

  1. Континиум лидерского поведения Таненнбаума-Шмидта – управляющий может пользоваться одним стилем поведения.
  2. Фидлера – разрешает предсказать результативность группы под управлением руководителя.
  3. Херсея и Бланшарда – не находится в поисках одного правильного пути для успешного управления. Здесь делается акцент на ситуации.
  4. «Путь-цель» Хауза и Митчелла – основывается на мотивации теории ожидания.
  5. Стинсона-Джонсона – исходит из зависимости между поведением управляющего и структурой работы, представляется более сложной, нежели остальные.
  6. Врума-Йеттона-Яго считается самой современной и предлагает определять действенность стиля, что зависит от ситуации.

Каждый руководитель понимает, что, добившись определенных высот, важно не останавливаться на месте, а стараться совершенствоваться. По этой причине необходимо много времени уделять работе над собой и тренировкам. Существуют различные упражнения по анализу стиля руководства. Их целями является:

  • обучиться определять разные ситуации лидерства;
  • научиться использовать систематический подход к анализу ситуаций;
  • усовершенствовать понимание принятия решений.

Чтобы лучше узнать управляющего и его возможности, нередко выполняют интересные познавательные тренировки:

  1. Упражнение «Слепые башни» ситуационное лидерство – участники делятся на пять групп, каждой из которых дают скотч, ножницы и газету. Задача – построить башню из этих материалов. Условие – башня должна быть выше самого высокого участника группы.
  2. Групповой портрет – все участники группы выстраивают желаемую композицию. Когда все на своих местах, к ним присоединяется ведущий и принимает необходимую позу.
  3. Я леплю из пластилина – все садятся в шеренгу, а тот, кто пожелал быть скульптором, старается придать соответствующую характеру каждого позу и выражение лица.
  4. Личный багаж – необходимо каждому собрать багаж, в котором будут все его лучшие качества. Здесь важна помощь друг другу.

Ситуационное лидерство – книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

  • Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
  • Роберт Лорбер “Одноминутный менеджер за работой”;
  • Хэл Берроуз “Одноминутный менеджер и Обезьяны”;
  • Майк Оконнер “Ценностное управление”;
  • Дональд Керью “Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду”.

Источник: https://womanadvice.ru/situacionnoe-liderstvo-kak-sposob-upravleniya-komandoy

Отличительные особенности ситуационного лидерства

Модели ситуационного лидерства

Психология выделяет разные стили лидерства, которые пользуются одинаковой популярностью среди руководителей различных коллективов.

Современный темп жизни диктует новые правила: высокоэффективный лидер должен уметь подстраиваться под возникшие условия и воздействовать на своих подчиненных различными методами в зависимости от обстоятельств.

Такая способность является неотъемлемой составляющей ситуационного лидерства.

Теория Херси-Бланшарда

Впервые термин «ситуационное лидерство» был введен в 60-х годах XX века американскими экспертами по менеджменту Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Они утверждали, что ни один из существующих стилей лидерства не может считаться идеальным, поскольку рабочий процесс обязательно включает в себя обстоятельства, требующие разной реакции со стороны руководителя.

Демократическое лидерство наиболее эффективно в условиях низкого влияния стресс-факторов, большого запаса времени на выполнение конкретного проекта и наличия работников с высоким уровнем мотивации на достижение поставленных коллективных целей.

Когда условия меняются (сотрудники расслабляются или отвлекаются от выполнения своей задачи, возникают форс-мажорные обстоятельства или до дедлайна остаются считанные дни), а глава группы по-прежнему панибратски относится к своим подчиненным, общая работа может не ладиться.

Согласно ситуационному подходу к лидерству, в данной ситуации руководитель должен перестроиться на авторитарный стиль и, уверенно используя директивную позицию, спасти проект от провала. Согласно концепции ситуационного лидерства Херси-Бланшарда, существует 4 основных модели руководства:

  • Директивная (авторитарная) модель ситуационного лидерства. В этом случае глава коллектива отдает приказы своим подчиненным, а они их выполняют. Никакое обсуждение поставленных задач и целей не допускается, любая инициатива со стороны сотрудников не приветствуется, подчинение указаниям вышестоящего лица безоговорочно.
  • Поддерживающая (демократическая) концепция. Демократичный руководитель делит ответственность за работу всей группы со своими подчиненными, прислушивается к их мнению, позволяет использовать творческий подход в достижении рабочей цели, одобряет инициативу и самостоятельность.
  • Наставническая модель (принцип продажи идей). Здесь лидер воспринимается своими последователями как учитель. Его знания, умения и навыки добровольно перенимаются всей группой. В этом случае уровень мотивации сотрудников высок, поскольку руководитель обладает настоящим авторитетом в их глазах.
  • Делегирующая (попустительская) концепция. Сотрудники под руководством начальника, использующего этот стиль лидерства, берут на себя большую часть ответственности за выполняемый проект, самостоятельно распределяют между собой обязанности и принимают решения. Руководитель группы выступает в роли направляющего наблюдателя.

Описанные модели ситуационного лидерства могут использоваться последовательно одним и тем же руководителем, в зависимости от определенных условий.

Умение правильно выбрать подходящий стиль руководства — это неотъемлемая характеристика высококлассного начальника, «чувствующего» своих последователей и способного наладить подходящий микроклимат в коллективе, а следовательно — высокий уровень работоспособности.

Если кратко, то ситуационная теория лидерства имеет тесную взаимосвязь с уровнями развития коллектива.

Уровни развития коллектива

Понимание того, на каком этапе развития находятся сотрудники, помогает управляющему выбрать подходящую для данного случая ситуационную теорию лидерства. Четыре уровня развития группы:

  • На первом этапе своего развития группа не обладает ничем, т. е. мотивация к деятельности и необходимые для работы знания, умения и навыки отсутствуют. Попадая в эту группу, ситуационный лидер должен использовать директивную модель. Только под четким руководством авторитарного руководителя группа начнет свою работу.
  • Второй уровень развития характеризуется наличием у сотрудников мотивации к достижению групповых целей. Но профессионально значимых качеств все еще недостаточно. Уловив переход своих подчиненных на новый этап, хороший начальник переключается с авторитарного на наставнический стиль руководства и становится первоклассным учителем, который восполняет пробелы в знаниях, умениях и навыках всей группы.
  • Мотивированные и образованные работники переходят на следующий этап развития коллектива. Здесь они уже имеют желание и возможность выполнять свои профессиональные обязанности, но все еще не способны взять на себя ответственность за выполнение задачи. В этом группе помогает демократический лидер, который начинает использовать личностно ориентированную модель и взаимодействует со своими подчиненными почти на равных, но все еще задает вектор движения к намеченной цели.
  • Высший уровень развития объединения сотрудников характеризуется умением брать на себя ответственность, квалификацией и достаточной мотивацией к деятельности. В этом случае миссия достойного руководителя является выполненной и можно переключиться на делегирующий стиль лидерства. Группа уже сама в состоянии организовывать рабочий процесс, принимать решения и выполнять работу должным образом.

Ситуационные теории лидерства гармонично соотносятся с уровнями развития группы, поэтому путь к достижению максимальной рабочей продуктивности имеет последовательный характер — от директивных до личностно ориентированных техник.

При определении актуального этапа развития своих последователей руководитель должен учитывать некоторые важные нюансы.

Факторы взаимодействия с рабочей группой

Ситуационное лидерство подразумевает проведение тщательного наблюдения за сотрудниками перед активацией определенной модели группового воздействия. Существует 3 фактора, которые влияют на взаимоотношения руководителя и его подчиненных:

  • Начальник должен правильно выстроить границы со своими подчиненными, поскольку межличностные факторы оказывают большое влияние на эффективность общей работы.
  • Проанализировать поставленную задачу. Четкое представление ситуационным лидером путей достижения цели поможет не сбиться с пути всем остальным.
  • Адекватное отношение к власти лидера.

Ситуационный подход в теории лидерства является гармоничным объединением основных стилей руководства, которые применяются в зависимости от определенных условий. Умелое варьирование моделями лидерства обычно приводит коллектив к достижению максимального уровня продуктивности и устойчивой групповой сплоченности.

Источник: https://urazuma.ru/obshchenie/situacionnoe-liderstvo.html

Ситуационное лидерство

Модели ситуационного лидерства

Теория, рассматривающая ситуационное лидерство, не конкретизирует методику управления коллективом. Лидер выбирает стратегию руководства согласно сложности задачи и способов ее реализации. Ситуационная модель определяет эффективного руководителя как человека, быстро адаптирующего стиль постановки задач к проблематике ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства— интегрированное сочетание нескольких уровней:

  • определение лидером сути задачи;
  • ориентация на отношение с командой;
  • выявление степени готовности сотрудников для решения проблемы;
  • выбор стиля руководства, приемлемого для ситуации.

Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.

Ситуационные теории лидерств

Ситуационная теория лидерства была озвучена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1960 году. Другие представители ситуационного подхода в теории лидерства ориентировались на их модель. Известны еще 4 ситуативных концепции: руководство Фидлера, «путь — цель» Митчелла — Хауза, принятие решений Врума — Йеттона — Яго и модель Стинсона — Джонсона.

Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Ситуационное лидерство в концепции Херси — Бланшара определяется различной степенью готовности подчиненного выполнять задачи руководства. Необходимый уровень готовности выражается способностью человека выполнить проект, его желанием и уверенностью в своих силах. Сотрудникобладает навыками, знаниями, практическим опытом, моральной и материальной мотивацией.

Ориентация персонала на выполнение задачи определяет стиль управления лидера:

  • директивный — выбирается в случае профессиональной незрелости исполнителей, а руководитель контролирует группу;
  • наставнический — оказывается посильная поддержка не способным, но настроенным на выполнение задачи людям;
  • поддерживающий — предусматривает партнерство, мотивацию коллектива, руководитель предоставляет команде возможность принимать решения, корректируя их направление на качественный результат;
  • делегирующий — актуален только в команде с высоким уровнем ответственности, креативности, опыта и знаний.

Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Херси и Бланшаром, между степенью развития команды и стилем управления существует прямая связь.

Директивный стиль используется для взаимодействия с персоналом на низкой стадии развития, наставническийстиль— для команды на средней стадии.

Поддерживающий стиль актуален при отсутствии у сотрудников мотивации, а делегирующий — только в высокоразвитом коллективе.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Подход Стинсона — Джонсона к ситуационному лидерству основывается на прямой зависимости интереса руководства и структуры работы. Модель освещает стиль управления, выбранный в соответствии с качеством группы и степенью сложности заданий. Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

Высокий интерес к работе от руководителя:

  • структурированная работа, потребность последователей в достижении цели (есть запас знаний);
  • неструктурированная работа, последователи не заинтересованы в достижении цели (знаний не хватает).

Низкий интерес к работе:

  • структурированная работа, последователи не нуждаются в достижении цели (знаний и опыта достаточно);
  • неструктурированная работа, у последователей высокая потребность в достижении цели (знаний достаточно).

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фред Фидлер рассматривает ситуационное лидерство как прямую зависимость производительности коллектива от стиля руководства и благоприятности сложившейся ситуации. Для выявления динамики развития лидера и команды исследователь создал методику LPC с 8-балльной шкалой оценивания. Концепция учитывает ситуативные переменные:

  • взаимоотношение между управленцем и подчиненными — хорошее или плохое, рассматриваются критерии доверия, лояльности, уважения и признания;
  • уровень структурированности проекта — высокая или низкая,акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения;
  • полномочия власти — наличие формальных или неформальных полномочий, адекватность мотивации.

Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.

Сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства

Ситуационные теории лидерства утверждают, что стратегия управленца адаптируется к реализации задачи по сложности и структурированности. Составители ситуативных концепций иллюстрируют неправомерность рассмотрения лидерства как личностного продукта. Становление лидера происходит в результате ситуаций, которые могут сменять друг друга. Выводы ученых аргументируются тремя положениями:

  • человек, являющийся лидером в одном группе, может быть последователем в другой;
  • существует вероятность утраты лидерской позиции при нахождении в команде;
  • во время многоплановой коллективной жизни появляются несколько лидеров — специалистов конкретной сферы.

Теория ситуационного лидерства практически не анализирует индивидуальные качества руководителя, не рассматривает процесс его позиционирования коллективом. Некоторые исследователи не углубляются во взаимоотношения начальства и людей, абсолютизируют внешние для команды факторы.

Примеры ситуационного лидерства

Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт.

С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей.

Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.

2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип — неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.

Источник: https://hrhelpline.ru/situacionnoe-liderstvo-teoriya/

ovdmitjb

Add comment