Irvuz

Лояльность руководителя

Лояльность: как оживить корпоративных зомби

Лояльность руководителя

Катерина Медведева

Лояльный или вовлечённый — какого сотрудника вы бы предпочли? А ещё ведь и результативность есть… Вдумчивый текст о том, какая лояльность нужна компании, а какая не очень, — с примерами. Что делать, чтобы заслужить лояльность сотрудников — три направления.

Работая с руководителями разного уровня, я заметила, что в России они ценят лояльность сотрудников даже больше, чем суперрезультативность.

Хотя и заявляют в большинстве своём о ценности именно результативных работников, но если нужна правая рука, то предпочитают видеть в этом качестве надёжного, лояльного сотрудника, на которого можно опереться в трудную минуту.

Такой подход кому-то может показаться нелогичным, однако давайте разберёмся. Допустим, нужно выбрать между лояльным сотрудником и вовлечённым. Кто важнее?

Для начала определимся с понятием лояльности. Слово произошло от французского «loyal» — «верный». Сотрудник может быть верным руководителю, коллективу, компании, работе и себе. Я предлагаю выделить три уровня лояльности:

  1. Прихожу на работу и «не врежу».

  2. Прихожу на работу и хорошо отзываюсь о компании, словесно поддерживаю изменения.

  3. Прихожу на работу, словесно поддерживаю и стремлюсь сделать лучше для компании.

С лояльностью больше всего проблем, когда компания переживает сложные времена. Когда компания быстро развивается, сотрудники лояльны за счёт растущих материальных и нематериальных благ.

А вот при застое работы мало, выручка падает — и, соответственно, возникают проблемы с благами, на которые рассчитывал сотрудник.

Тогда истинная лояльность и нелояльность сотрудников проявляются особенно ярко.

Лояльность и физиология

Лояльность похожа на чувствительность в физиологии. Помните, у этой самой чувствительности есть нижний и верхний порог.

Разберём на примерах. Чтобы наши кожные рецепторы отреагировали на то или иное воздействие, оно должно достичь нижнего порога чувствительности своей интенсивностью или частотой. Аналогично и с лояльностью сотрудника: она начинает меняться в ответ на какое-то ощутимое действие работодателя.

Например, сотруднику снизили зарплату — и он почувствовал себя ущемлённым. Размер зарплаты, как правило, — краеугольный камень в отношениях с работодателем. Понятно, что пороги физиологической чувствительности индивидуальны.

Точно так же и с лояльностью: кто-то остро отреагирует на изменения зарплаты в 100 рублей, а кто-то — в 100 тысяч.

Ещё интереснее с верхним порогом чувствительности. В физиологии это боль, от которой человек стремится избавиться. Но если сделать это не удалось и порог превышен, наступает шоковое состояние — полное бездействие, когда боль уже не осознаётся. И это губительно для организма.

То же самое с лояльностью сотрудников: за внешним спокойствием нередко скрывается крайняя степень неудовлетворённости. Вроде бы всех всё устраивает, но на самом деле люди уже не понимают, что может быть по-другому.

Такая неосознанная лояльность губительна для компании. Внутренне эти сотрудники уже уволились, теперь они — «корпоративные зомби», которые молча одобряют неправильные действия руководителя.

А он из-за этого уже не может оценить их истинную удовлетворённость — и нередко принимает ошибочные, вредные для компании решения.

Получается, что по поведению сотрудника не всегда можно судить о его лояльности.

Внешнее согласие и одобрение могут говорить о безразличии, в то время как активное сопротивление может быть третьим подвидом лояльности: «прихожу на работу и стремлюсь сделать лучше». Кстати, даже уход из компании не всегда стоит расценивать как нелояльность.

Из-за снижения зарплаты или повышения жизненных расходов человек может покинуть компанию. При этом он позитивно к ней относится и рекомендует её потенциальным сотрудникам и клиентам.

Таким образом, здоровая лояльность лежит в интервале между нижним порогом восприятия, когда человек осознал негативное воздействие, и верхним порогом, когда дело зашло слишком далеко.

Конкретизируем: руководителю нужна такая лояльность, при которой сотрудники готовы преодолевать препятствия и развиваться вместе с компанией, то есть третий тип лояльности из нашего списка. Её руководитель и должен воспитывать ежедневно, кропотливо!

Верность себе — зрелая лояльность

Общаясь с участниками тренингов в совершенно разных коллективах, формулируя с ними их профессиональные ценности, я с удивлением обнаружила, что у всех участников они примерно одинаковы, только в разных соотношениях. Это вполне подтверждает взгляд Милтона Рокича на ценностные ориентации.

Милтон Рокич — американский психолог XX века. Большую часть карьеры посвятил изучению личных и общественных ценностей. Автор концепции ценностных ориентаций личности. — Ред. HR‑Journal

Милтон говорил о том, что у всех людей одни и те же ценности, хотя и в разных соотношениях. В профессиональной сфере большинство из нас стремится к развитию, сохранению отношений, достижению выдающихся результатов.

Однако зачастую в ежедневной рутине мы забываем о своих ценностях и совершаем поступки в угоду сиюминутной выгоде. Например, сотрудник выбирает внешне лояльное поведение, предавая себя и свои профессиональные ценности.

Обычно в бизнес-среде результаты такого «лояльного поведения» становятся видны не сразу.

Поясню на другом примере. Если ваш близкий человек собрался совершить преступление, как вы поступите? Поддержите его идею, проявив эту самую сиюминутную лояльность или, руководствуясь истинными ценностями, постараетесь его отговорить? Пожалуй, большинство людей выберут второй вариант. Но в случае с лояльностью на работе всё бывает не так понятно.

Можно быть лояльным коллективу, руководителю, компании, месту. Но высшая лояльность — это лояльность самому себе, своим ценностям, которые важно для начала понимать и не забывать. Именно её необходимо воспитывать у своих сотрудников.

Зрелая лояльность — это не слепая поддержка. Сотрудник может при этом возражать руководителю и корректировать его действия. Но в итоге выигрывает вся компания, потому что он сопротивляется во имя успеха всего дела, стремится достичь цели долгосрочного развития.

Развиваем лояльность

Начнём с примера из жизни. Одному из топ-менеджеров при распределении премии сказали: «Ты очень хорошо работаешь, и ты очень любишь свою работу. А вот другой руководитель работает только за деньги, поэтому премиальный фонд я вынужден потратить на него. Ты ведь и так любишь работу!». Впоследствии руководитель, который «и так любит свою работу», перешёл в другую компанию.

На пике вовлечённости мы меньше думаем о материальном вознаграждении, потому что нас мотивирует сама работа. Но потом неизбежно наступает усталость.

Тогда мы оглядываемся назад и задаём себе вопрос: а что же из этого всего получилось? В этот момент очень важна материальная подпитка и эмоциональная поддержка, которые закрепляют лояльность и вовлечённость сотрудника. И за это отвечает руководитель.

О лояльности сотрудников стоит задумываться не в кризис, а на этапе подъёма. В кризис руководитель только пожинает плоды своего отношения к работникам, и ему возвращается лояльность или неприятие.

Руководителю важно понимать, что у каждого лояльного сотрудника есть свой предел и испытывать его не стоит. Ключевые слова — «у каждого — свой». Именно поэтому не существует универсального рецепта развития лояльности.

Это ювелирная работа!

И как всякому ювелиру, нам для этой тонкой работы понадобится инструментарий — удовлетворение «гигиенических факторов» по Ф. Герцбергу. (Подробнее здесь: Двухфакторная теория мотивации Герцберга. — Ред. HR‑Journal) Руководителю необходимо развить и выстроить отношения с сотрудником, которые основаны на партнёрстве, доверии и удовлетворении потребностей сотрудника.

Как работать с лояльностью: 3 направления

Нужно позаботиться вот о чём.

1. Удовлетворённость заработной платой

Кризис доверия и первые ласточки нелояльного поведения возникают именно тогда, когда работа идёт на взлёт, но сотрудник считает, что материальные и нематериальные блага распределяются несправедливо. Я замечала, что уходят обычно после взлёта, если руководство вовремя не поддержало лояльность сотрудника — и её не хватило, чтобы выдержать напряжение.

Поэтому руководителю полезно регулярно беседовать с сотрудником, чтобы понимать, доволен ли он оплатой, знать о важных изменениях в жизни сотрудника (болезнь и смерти близких, потеря работы супругом, рождение ребёнка, кредиты и т. д.).

Сделаем оговорку: даже если сотрудник высоко лоялен компании и руководителю, то всё равно нельзя застраховаться от его ухода — именно в силу изменения жизненных обстоятельств человека.

2. Удовлетворённость отношениями внутри коллектива

Климат в коллективе и урегулирование конфликтов — это всегда зона ответственности руководителя! Он не должен относиться к конфликтам равнодушно. Нужно обращать внимание на атмосферу, ориентировать коллектив на командную работу и выполнять роль медиатора.

3. Удовлетворённость стилем руководства

Это наиболее неопределённое и сложное направление работы. Зарплаты никогда не бывает много, так же и руководитель никогда не сможет быть идеальным. Однако неслучайно популярна фраза «приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Часто самое больное место — но зато и поддающееся быстрой корректировке — это умение давать обратную связь сотрудникам, как негативную, так и позитивную.

Наверное, нет ни одного сотрудника, который бы считал, что его достаточно хвалят! Поэтому каждому руководителю полезно поставить себе такую измеримую задачу, как «похвалить каждый день хотя бы одного сотрудника» или «каждый сотрудник получает от меня похвалу два раза в неделю!» А сколько людей «переживают» по поводу «несправедливой и обидной критики»?! Чтобы ваш стиль руководства был максимально комфортным, важно уходить от эмоциональной подачи критики к развивающей, где акцент идёт на обучение и возможности.

* * *

Итак, лояльность — это, прежде всего, результат ваших вложений в сотрудников, а не что-то, присущее им изначально. Не жалейте для сотрудников своего внимания и заботы — и они поддержат вас в трудную минуту.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/korporativnye-zombi-i-lojalnost.html

Лоялизация

Лояльность руководителя

Андрей Коновалов

Лояльность всегда в цене. Режимы мечтают о лояльных гражданах, компании – о лояльных потребителях, начальники о лояльных подчиненных. Иной директор даже говорит мечтательно – «Вот разгоню всех старых бездельников, наберу новых, лояльных…» Так где же водится этот редкий зверь – Лояльный сотрудник?

Для начала, как и положено, разберемся с терминами. Что такое лояльность? Словарь иностранных слов сообщит нам, что «Лояльный» – от английского «loyal», буквально – «верный».

И такая трактовка как нельзя лучше соответствует ожиданию современного работодателя. Лояльный – он такой, он в беде не бросит, лишнего не просит…

Именно такие люди нам нужны – верные, надежные, готовые в огонь, воду, а при случае – и в медную трубу. И сейчас мы разберемся – откуда их таких, золотых, брать-добывать…

Сортировка

У меня есть две новости для начальников. Новость хорошая – лояльность может быть безусловной. Да, вот так, приходит человек в компанию, еще ничего про нее не знает, а уже готов гордиться своей новой фирмой, разделять корпоративные ценности и все такое.

Новость плохая – безусловной лояльности нет. А есть только долгая работа с персоналом, направленная на формирование позитивного отношения к компании, ее сотрудникам и руководству.

Теперь попробуем в этих новостях разобраться.

Откуда берется безусловная лояльность? Это связано с психологическим типом личности. Участвуют тут такие пары свойств характера как «Социальность – Индивидуализм», «Подчинение – Лидерство» и «Конформизм – Нонконформизм».

Понятно, что человек, изначально ориентированный на социальные ценности, более склонен эти ценности принимать и разделять, чем законченный индивидуалист. То же самое можно сказать и про конформистов, с той лишь оговоркой, что их «лояльность» проявляется ровно до тех пор пока «все «за». Но, стоит вдруг всем стать «против»…

Пара «Подчинение – Лидерство» не совсем явно связана с лояльностью, но некоторое влияние также оказывает. То есть, лидеры обычно более индивидуалисты, а «подчиняльцы» скорее склонны к разделению групповых норм и ценностей. Таким образом, как ни странно это звучит, действительно может быть этакая «лояльность вообще».

Но, проблема в том, что эта лояльность ни к какой конкретной компании изначально не относится. То есть, «рожденный лояльным» может стать лояльным как самой компании, так и группе оппозиционеров внутри нее.

Именно поэтому такой вид лояльности и нельзя принимать в серьезный расчет. Значит, остается только лояльность приобретенная, обусловленная. И ее тоже можно поделить на два вида: «пред-лояльность» и собственно, лояльность.

«Пред-лояльность» – это позитивное отношение к компании, сложившееся до того, как человек устроился туда на работу, на основании знакомства с рекламными материалами фирмы, общения с ее бывшими и нынешними сотрудниками.

А «собственно, лояльность» – это уже отношение, сформировавшееся у работника в процессе работы в компании.

Таким образом, мы получаем то направление, в котором надлежит двигаться в поисках средств повышения верности персонала.

Блага верности

Усилия компании по повышению лояльности персонала окупаются многократно. В первую очередь, сокращяется количество злоупотреблений на рабочем месте.

Лояльный сотрудник не нуждается во внешней службе безопасности, которая следила бы за ним. У него есть свой внутренний сторож, не позволяющий ему, например, обкрадывать компанию.

По-крайней мере, обкрадывать сильно. Ну или, на худой конец, обкрадывать без моральных мук.

Лояльные сотрудники с пониманием относятся к проблемам компании, готовы дольше терпеть безденежье, переработки, вспоминают о компании и во внерабочее время. Что говорить, лояльные сотрудники относятся к своей компании тепло.

У по-настоящему лояльных сотрудников есть определенный кодекс чести, не позволяющий, например, переходить в компанию-конкурент, «сливая» клиентов или ноу-хау прежнего работодателя. Такие работники более устойчивы и к попыткам переманивания.

Лояльные сотрудники гордятся своей компанией, осознают себя как «мы», не выносят сор из избы, а наоборот, стараются способствовать формированию позитивного образа компании в глазах окружающих.

И наоборот, нелояльный персонал склонен к использованию ресурсов компании в личных целях, способствует утечкам ценной информации «на сторону» и не готов прощать своей компании никаких просчетов в кадровой или какой-нибудь другой политике.

Чудесные рецепты

Теперь, когда мы более-менее обозначили явление, не худо было бы пречислить какие-то «волшебности», которые позволяют превратить законченных «нелоялов» в окончательных «лоялистов». Увы, мне такие способы пока не известны. Поэтому, ограничимся описанием факторов, способствующих развитию у персонала этого ценного качества.

Фактор «пред-лояльности» играет немаловажную роль на этапе подбора сотрудников. Чем лучше кадровый имидж компании, тем выше мотивация специалиста на трудоустройство именно в нее. 

Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу. Чем больше компания заботится о своих сотрудниках, чем более открыта к диалогу, чем большую степень свободы и, одновременно, ответственнности предоставляет им, тем больше верность персонала идеалам своей фирмы. Этот тезис, при всей его банальности, является стержневым.

Свою любовь к сотрудникам компания может выразить в том числе и в виде предлагаемого им соцпакета.

Медстраховка, оплата спортивных занятий, мобильной связи, транспортных расходов, корпоративные курсы английского языка, корпоративное кредитование и так далее.

Причем, при всем недоверии отечественных компаний к этой составляющей работы с персоналом, не так уж много денег она требует, по сравнению с тем, сколько дает взамен.

Важным фактором является также психологический климат. Если фирма напоминает большую банку с пауками под мудрым управленим генерального директора, сложно ожидать от такого коллектива особого горения идеалами фирмы. И наоборот, компания, продуманно и последовательно развивающая свою корпоративную культуру очень способствует росту уважения и приязни к себе.

В ряду «лоялизирующих» факторов отдельно стоит назвать личность руководителя. Харизматические лидеры способны повести за собой народ на радостную погибель, причем не прибегая при этом ни к каким формам материального умиротворения.

Близким к предыдущему является идеологический фактор. Всем нам памятна история государства советского, использовавшего идеологию в качестве мощного рычага управления «персоналом страны». В компании также возможно прибегнуть к этому средству, если деятельность компании позволяет (имеет большое социальное значение, например). 

А вот зарплата, как ни странно, не является центральным компонентом лояльности. То есть, повышение зарплат сотрудникам, не влечет автоматического желания положить жизнь на алтарь общего дела.

Вполне возможен (и даже распространен) случай нелояльного работника с высоким окладом. И, с другой стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе самые светлые о ней воспоминания.

И всем потом так и говорит: «Компания такая-то – самая лучшая компания!»

В общем, «чудесный рецепт», по сути один – верность не развивается в приказном порядке, ее нужно рОстить и лелеять, как нежный цветок. Хотя, периодически то тут, то там, делаются попытки лояльности от сотрудников потребовать.

В трудовых договорах прописываются всякие ужасные кары, которые должны постигнуть работника «ежели что». Персонал таскают на профилактические проверки на полиграфе («детекторе лжи»).

Службы безопасности устанавливают системы видеонаблюдения по офисам и переговорным комнатам, а недрёманные админы просматривают электронную почту, анализируют состав интернет-траффика и следят своим кибер-глазом за перемещениями курсора по экрану.

Но – пустые это хлопоты. Слежкой любви не разбудишь…

Обратная сторона палки

Лояльность – это прекрасно. Но это далеко не все. Как и всегда, нельзя смотреть на явление лишь с одной стороны, нужно стараться охватить его в целом. Так вот, самые верные работники – вовсе не обязательно самые умные и умелые. В истории тому тьма примеров. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме».

То есть, бонусы растут, а требовательность к качеству работы падает. Если при этом и руководитель пользуется уважением, то лояльность достигнет небывалых высот! А работа практически остановится. Все время будет уходить на приятное общение, дружные корпоративные мероприятия и прочие важные вещи.

Поэтому, самое главное, в погоне за лояльностью не забыть и о цели – бизнес должен развиваться, показатели расти, а конкуренты рыдать.

Источник: https://psycho.ru/library/3909

Лояльность персонала – это корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству и сотрудникам. Формирование, оценка и методы повышения лояльности

Лояльность руководителя

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо.

Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам.

Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Что это такое?

Лояльность персонала – это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность – это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность – это степень терпимости и принятия компании.

Сущность

С точки зрения психологии, лояльность персонала – это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании.

Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие.

Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала – это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей.

Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала.

Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации.

Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

  • чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
  • неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
  • готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
  • искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
  • честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
  • желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
  • готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

  • имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
  • личные ценности;
  • оказание должного внимания сотруднику;
  • чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы.

Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством.

Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы.

Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы.

Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего – определение индивидуального графика работы.

Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу.

Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

  1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии – это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
  2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
  3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
  4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение – крайне тяжелая задача для руководства.
  5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Оценка лояльности персонала

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй – оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет.

Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт.

Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная – методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются.

В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает.

Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

  • повысить уровень доверия к начальству;
  • повысить уровень удовлетворения работой;
  • выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

  1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
  2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
  3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
  4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

Источник: https://FB.ru/article/380907/loyalnost-personala---eto-korrektnoe-iskrennee-i-uvajitelnoe-otnoshenie-k-rukovodstvu-i-sotrudnikam-formirovanie-otsenka-i-metodyi-povyisheniya-loyalnosti

Это сладкое слово «лояльность»… Секреты мотивации

Лояльность руководителя

Мечта любого руководителя — сотрудник, безмерно преданный компании, готовый выйти на работу по первому зову, не требующий повышения зарплаты и с пониманием относящийся к ее урезанию… Фантастика? А каков в действительности облик лояльного сотрудника и самое главное — что лежит в основе формирования лояльности персонала?

Что такое лояльность

Как утверждают исследователи, лояльность персонала — одно из главных условий развития компании. Но многие руководители порой путают лояльность с благонадежностью, а это абсолютно разные понятия.

Благонадежность в своей основе имеет следование правилам, нормам и законам организации. Это следование зачастую может быть исключительно формальным. Лояльность — другое дело.

Она основывается прежде всего на желаниях и целях сотрудника, которые в идеале совпадают с целями компании.

Деятельность лояльного сотрудника направлена на достижение этих целей, он способен смиряться с одними требованиями компании и принимать другие.

«Для любой компании, планирующей продолжительное существование на рынке, формирование лояльного отношения персонала должно быть одним из ключевых направлений работы.

Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия, — рассказывает директор по персоналу ГК Verysell Наталья Качалова.

— Лояльное отношение можно интерпретировать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены.

Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они стремятся как можно лучше выполнить свою работу. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании».

Основы лояльности

В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно сказать об отношениях между сотрудником и работодателем.

«Лояльность строится на доверии — доверии сотрудников топ-менеджерам, непосредственным руководителям, вере в компанию, — считает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. — Лояльность снижается, когда теряется доверие, поэтому очень важно его сохранять.

Сейчас каждый человек, который хочет работать и выходит на рынок труда, волен выбирать работодателя. Сотрудники делают свой выбор каждый день: приходя на работу, они выбирают своего текущего работодателя. Работодателю нужно быть привлекательным как для внешних соискателей, так и для внутренних.

Построение взаимного доверия — это долгосрочный процесс».

Действительно, лояльность снижается, когда нет доверия. Кроме того, чтобы человек работал с удовольствием и самоотдачей, ему необходимо знать, зачем он трудится. Любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить. Если сотрудник не имеет представления о целях компании, то, скорее всего, он перестанет доверять руководству и станет работать значительно хуже.

Если в компании высок уровень текучки кадров, сотрудники не проявляют инициативы, и атмосфера в коллективе оставляет желать лучшего, то это говорит об одном — уровень лояльности сотрудников падает.

Также заставить руководителя задуматься должно и то обстоятельство, что формально сотрудники всегда со всем согласны.

Вряд ли это происходит потому, что их все устраивает, скорее всего это признак безразличия к происходящему.

Доверяй подчиненному как самому себе

Чтобы сотрудник был лоялен к компании, компания должна отвечать ему взаимностью. Что нужно делать руководителю, чтобы сотрудник почувствовал, что ему доверяют?

«Очень важно, чтобы сотрудники понимали цели компании, поэтому необходимо постоянно обращаться к миссии и стратегии в своих коммуникациях с сотрудниками, — считает Валерия Миненкова. — Необходимо распространить миссию и стратегию компании среди всех сотрудников.

Сотрудники компании должны знать, что у компании есть план, что этот план реалистичен и компания следует ему. Они должны видеть свое место в этом плане, тогда они смогут связать свое будущее с компанией. Доверие и лояльность можно повысить, если каждый день на конкретных примерах показывать, что в компании слово не расходится с делом.

Когда правила игры понятны всем, можно эффективно влиять на результат».

Любой, даже самый преданный специалист думает не только о развитии компании, но и о собственном росте — профессиональном, карьерном.

Поэтому если работодатель хочет культивировать лояльность персонала в своей компании, то ему необходимо думать о карьерном росте своих сотрудников и учитывать их пожелания.

Нельзя доводить работу специалистов до автоматизма — у них должна быть возможность применять свои знания и принимать участие в интересных проектах.

Важным фактором, влияющим на лояльность, являются взаимоотношения в коллективе. В этом смысле просто руководителям небольших компаний, штат которых включает 30-40 человек.

В такой фирме специалистам из разных отделов легче познакомиться друг с другом, а работодателю проще поддерживать командный дух. А что делать руководителю крупной корпорации? При всем желании невозможно проследить за адаптацией каждого нового сотрудника.

Поэтому тренингам на сплочение в больших компаниях следует уделить особое внимание.

Повышение лояльности: практикум

«Формирование лояльности персонала — процесс длительный и многосторонний. Ожидать лояльности от сотрудников компании можно только в том случае, если они чувствуют уважение со стороны руководства, — считает Наталья Качалова. — Прежде всего уважение проявляется в желании доводить до персонала всю необходимую информацию.

Неопределенность и отсутствие формальной точки зрения на события, происходящие в компании (особенно неблагоприятные), неизбежно приводит к появлению слухов, которые, как правило, носят негативный характер и вселяют неуверенность в сотрудников.

В связи с этим каждое негативное событие в компании должно иметь четкое обоснование и интерпретацию со стороны руководства, а также сопровождаться алгоритмом действий по выходу из сложившейся ситуации. Кроме этого, по возможности, конечно, необходимо формировать пакет благ для сотрудников, помимо основной компенсации труда.

Сюда традиционно входят социальные пакеты, корпоративные мероприятия, возможность обучения и развития, организация совместных задач, помимо рабочих, улучшение эргономики рабочего места и многое другое».

Все негативные события в компании всегда должны комментироваться руководителем. В противном случае он рискует вызвать бунт на корабле. Например, представим такую ситуацию: специалист добросовестно трудился на благо фирмы в течение нескольких лет. А с приходом кризиса руководство сокращает расходы и снижает зарплату.

И вместо того, чтобы выступить перед работниками с призывом с пониманием отнестись к принятым мерам и пережить трудные времена вместе, работодатель ограничивается фразой вроде «Те, кого что-то не устраивает, могут искать другую работу». После такой ситуации редкий сотрудник сохранит лояльное отношение к компании.

Опыт одной компании

Опытом повышения лояльности сотрудников поделилась менеджер по развитию бренда компании JTI Marketing & Sales в России Татьяна Малинина: «В компании реализуется обновленная программа поощрений достижений сотрудников «БРАВО!», которая, помимо материального поощрения, предполагает целый ряд важных социальных стимулов, которые помогают сотруднику получить признание своих достижений в коллективе и стать примером для своих коллег. При этом достижение может подразумевать не только конкретные результаты выполненной работы, но и предложения и инновации, которые были внесены сотрудником. Помимо денежного вознаграждения, финалист программы имеет возможность стать автором одного из трех предложений, которые Исполнительный комитет предложит реализовать в национальном масштабе. Более того, автор попадет в рабочую группу по воплощению своей инновации в жизнь. Для наиболее активных линейных руководителей, мотивирующих сотрудников на новые достижения, также предусмотрен специальный приз».

Специалисты в области управления персоналом подчеркивают, что формирование лояльности в компании должно базироваться прежде всего на нематериальных факторах.

Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события.

И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником и работодателем

Ксения Герасимова

Источник: http://www.classs.ru/index.php?page=10016

ovdmitjb

Add comment