Irvuz

Личная эффективность руководителя

Содержание

Оценка эффективности руководителя: все ли ты успеваешь

Личная эффективность руководителя

В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое.

Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно делегировать часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром.

И цена вопроса растет — вместе с масштабом вашей компании.

Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.

Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы — куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике — тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.

Личные качества

Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.

Вот один из примеров — видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает — может — хочет — успевает».

  • Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание — сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
  • Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель — «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
  • Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное — тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
  • Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает — может». Умение организовать собственную работу — важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.

Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус — поздравляем, вы нашли слабое звено.

Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:

  • Профессиональная подготовка — включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта — достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
  • Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
  • Типы и особенности темперамента — уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
  • Состояние здоровья и физические показатели, актуальные в контексте данной профессии.
  • Мотивация к конкретной деятельности — аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).

Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет.

Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику — проявление этих качеств в рабочем процессе.

Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.

Motivators — оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Основанный на теории ценностей Э. Шпрангера инструмент Motivators позволяет понять, каким образом различные факторы и особенности мотивации, убеждений и ценностей сотрудника влияют друг на друга.

Типология ценностей Шпрангера выделяет 6 типов личности (индивидуальности):

Теоретический тип личности: научное познание как поиск закономерностей.

Экономический или утилитарный тип личности: практический смысл и материальная выгода как здравая польза и целесообразность.

Эстетический тип личности: красота и гармония, творчество как средство самовыражения.

Социальный тип личности: бескорыстное служение обществу как проявление созидательной любви к людям.

Политический или индивидуалистический тип личности: власть и признание как средство достижения значимых результатов.

Традиционный тип личности: смысл жизни как высшая истина и общепринятые принципы жизнедеятельности.

Если мы знаем, на какие объективные ценности ориентирована личность, мы можем определить, что будет лучшей мотивацией для этого человека. В результате сформируется довольно четкая картина того, на чем основано поведение руководителя и почему он принял — или примет — то или иное решение.

Оценка производится на основании психологических тестов.

* Не стоит думать, что руководитель должен иметь обязательно экономический или политический тип личности.

Для чего подходит методика?

Результаты можно использовать:

  • для оценки эффективности руководителей среднего и низшего звена, понимания их мотивов, подбора наиболее подходящего подхода к человеку и разработки системы поощрения;
  • для понимания причин каких-либо конкретных ситуаций (конфликтов, воровства и различных манипуляций) и выбора наиболее эффективных средств для их устранения;
  • для выявления наиболее подходящей для испытуемого должности, на которой он сможет достичь максимальной эффективности и которая принесет ему моральное удовлетворение.

DISC — оценка мотивации и поведения

Эта методика — на сегодняшний день одна из самых адекватных и широко используемых по всему миру — основана на исследованиях швейцарского психиатра Карла Юнга и американского психолога У. Марстона. При исследовании поведенческих особенностей личности они выделили четыре основных поведенческих фактора:

D (Dominance) — доминирование как реакция человека на трудности и проблемы. Высокий показатель этого параметра свойственен людям, которые любят принимать решения и действовать.

I (Influence) – влияние при взаимодействии с окружающими. Людям с высоким показателем «I» свойственна оптимистичность и жизнерадостность.

S (Steadiness) — постоянство. Этот параметр характеризует реакцию человека на изменения. Люди с высоким показателем «S» негативно относятся к резким изменениям и предпочитают стабильность.

C (Compliance) — следование/соответствие правилам и процедурам. Люди с высоким показателем «С» склонны строго следовать инструкциям и правилам.

Этот инструмент позволяет оценить особенности как естественного (врожденного), так и адаптированного поведения человека (тех изменений, которые формируются под воздействием внешних обстоятельств). Реализуется также с помощью тестов.

«360 градусов»

Еще один метод оценки, широко используемый с начала 2000-х годов в десятках стран по всему миру (включая Россию). В его основе лежит сбор мнений о руководителе (и остальных сотрудниках) из четырех взаимодействующих с ним источников —

  1. коллеги,
  2. подчиненные,
  3. клиенты (внутренние и/или внешние)
  4. и руководитель более высокого ранга.

Этот метод, который включает также блок самооценки, позволяет увидеть себя со стороны и соотнести субъективную и объективную информацию о человеке.

Оценка по методу «360 градусов» проводится по списку компетенций (например, инициативность, навыки лидерства, конфликтность, особенности принятия решений и др.), подобранных в соответствии с должностью оцениваемого.

Большой плюс этого инструмента — адаптируемость под конкретную компанию, ее корпоративные ценности, цели и задачи.

На основе анализа опыта самых неуспешных и успешных ее сотрудников составляется перечень компетенций и шкала их выраженности для оценки.

Метод подходит только компаниям с высоким уровнем доверия к руководству и HR-службе, где царит демократичная корпоративная культура (на деле царит, а не только на бумаге).

Если же в организации преобладает авторитарный стиль управления, жесткий контроль, организационные наказания и дистанцированное от коллектива руководство, использование метода «360 градусов» достоверную оценку обеспечить неспособно.

Проводить исследование лучше в электронном виде — это экономит время и не отрывает сотрудников от дела. Для сбора информации можно использовать закрытые рабочие группы или чаты в системе управления компанией.

Подведем итоги

Оценка личной эффективности — это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.

Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе — для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.

Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе

Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок — раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:

  • насколько вы успешны как руководитель,
  • движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
  • какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.

Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас.

Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы.

И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.

Советы самым внимательным читателям

Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:

  • Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями — сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
  • Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно — к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
  • Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры — например, уволили или переместили кого-то — ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.

И самое важное: не зацикливайтесь на результатах исследований. Иногда тесты показывают одно, а люди другое. Если исследования показывают, что ваш лучший руководитель — самый слабый в компании, то это повод а) провести другие тесты для перепроверки и б) посмотреть внимательнее, почему вы считаете его лучшим.

Источник: https://spark.ru/startup/bitrix24/blog/18473/otsenka-effektivnosti-rukovoditelya-vse-li-ti-uspevaesh

Тренинг «Личная эффективность руководителя» в Москве, Санкт-Петербурге, Ялте – тренинг Михаила Хромова

Личная эффективность руководителя

ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

–       Эффективное управление и контроль для успешного достижения поставленных целей, –       планирование, организация, мотивация, контроль, а также развитие персонала;

–       Различные управленческие стили и основы лидерства: возможность  узнать новые методики и посмотреть с другой стороны на уже знакомые через призму деловых игр.

Методика тренинга

Практика, подкрепленная теорией + максимальный интерактив (упражнения в парах, в группах, деловые игры и т.д.). Деловые игры имитируют совершенно различные аспекты повседневной профессиональной деятельности. Все это приводит к тому что:

•  Мероприятие становится очень динамичным и насыщенным

•  К окончанию тренинга участники часто приходят к неожиданным для себя выводам

•  Все происходит на высоком эмоциональном уровне, что делает происходящее  запоминающимся событием.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

1. То, что очевидно, но о чем мы не задумывались

·         Что самое главное нужно знать, чтобы быть успешным руководителем

·         Об организации и профессиональной деятельности

·         Как организовать деятельность людей

·         Мифы и иллюзии бизнеса

·         Почему часто работники делают все не так, как хотелось бы руководителю

·         Что нужно, что бы стать наиболее эффективным руководителем

2. Объект и продукт труда менеджера

·         Для чего вообще в организации менеджеры

·         Функции менеджмента

·         Взаимосвязь функций

·         За что платят менеджеру (зона ответственности).

3. Жизненно-практические технологии управления.Планирование времени и расстановка приоритетов.

·         Что нужно знать для оперативного управления.

·         Основные виды и методы планирования.

·         Планирование работы отдела (подразделения, фирмы).

·         Как расставлять приоритеты: иерархия ценностей и целей.

·         Цель как критерий принятия решения.

·         Роль менеджера в трансформации целей организации в индивидуальные цели подчиненных

·         Организация повседневной деятельности

.

4. Управление персоналом:как перестать все делать самому?

Кому, какие задачи ставить и как? Трансформируем цели организации в личные цели сотрудника.

·         Делегирование полномочий ответственность и полномочия. Правила и принципы делегирования: кому, когда, как и зачем.

·         Что можно и что нельзя делегировать.

·         Цели и SMART критерии

·         Организация повседневной деятельности сотрудников. Как поставить подчиненным задачу? Использование внешних и внутренних ресурсов. Правила, отчетность, стандарты и результаты.

·         Методика SMART в постановке задач

·         Организация и координация процесса работы отдела.

·         Чего ждут от нас, и что ждем мы (подчиненные, коллеги и руководство).

·         Лидер и менеджер – в чем различие.

·         Как не стать заложником подчиненных.

·         Интересы в организации: собственников, управленцев, работников

·         Найм, увольнение, обучение персонала

·         Эффективные методы руководства и взаимодействия с подчиненными. Стили управления. Матрица ситуационного руководства.

5. Организация исполнения.Технологии постановки задач.

·         Инструктирование;

·         Управление поведением работников;

·         Принципы и механизмы поощрений и наказаний;

·         Поддержание желаемого поведения;

·         Воспитательная функция руководителя. Наставничество, как способ управления и развития персонала.

6. Управленческое взаимодействие с подчиненными по вопросам, находящимся за рамками их сферы деятельности.

·         Методы управления в подобных ситуациях.

·         Способы определения и развития потенциала подчиненного.

7. Практика управления.

·         Что и как планируем в повседневной деятельности.

·         Как оперативно получить обратную связь?

·         Выявление сбоев и их причин.

·         Информирование подчиненных (информационные тромбы?)

·         Координация планов.

·         Регулирование: аварийное и системное.

8. Контроль исполнения, ключевые показатели. Алгоритм контроля каждого сотрудника. 

·         Контроль повседневной деятельности подчиненных.

·         Контроль как сущность управления.

·         Что и как контролировать, когда начинается контроль, точки и методы контроля.

·         Основные показатели в повседневной деятельности.

·         Координация деятельности подчиненных на основе показателей деятельности.

·         Системная связь между планированием, контролем и мотивацией.

·         Что можно сделать исключительно собственными силами.

·         Рецепты и рекомендации.

9. Управление конфликтами в коллективе.Способы разрешения конфликтных ситуаций.

·         Стратегия и тактика поведения в конфликтных ситуациях

·         Управление эмоциями в конфликте

·         Причины и следствия конфликтов в организации. Конструктивные действия руководителя в конфликтной ситуации

·         Подчиненный со сложным характером: методы взаимодействия и коррекции.

·         Как разбираться с жалобами сотрудников. Методы индивидуального подхода.

·         Профилактика конфликтов в трудовом коллективе

·         Разбор проблемных ситуаций участников тренинга.

10. Мотивация подчиненных:практические способы и методы.

·         Выбираем подходящие техникивлиянияна подчиненных

·         Как стимулировать сотрудников при постановке задач

·         Как оценить результат,вклад и компетентность сотрудника

  • Ключевые моменты и типичные ошибки руководителей и подчиненных на этапе постановки задач.

11.  Речевые методики управления сотрудниками. Техники убеждения и манипуляций.

·         теория манипуляций

·         изучение языка жестов

·         привлечение и удержание внимания собеседника

·         психилогия влияния на оппонента

·         защита от манипуляций, отслеживание и реагирование на манипулятивное воздействие в деловом общении

·         психилогия влияния на оппонента

·         обратная связь с подчиненными: при постановке задач, выполнении, контроле. 

·         правила конструктивной критики. Закрепить положительное, обсудить и сделать выводы из отрицательного.

12. Авторитет и влияние– что надо делать, что – нельзя. Основы лидерства.

·         управление ситуациями

·         стили мышления в лидерстве и техника решения проблем

·         техники управления убеждениями и ценностями других людей и групп

·         психологические средства влияния

·         техники противостояния чужому воздействию

·         выявление своих сильных и слабых сторон как лидера

13. Формирование организационной культуры. Внутренняя интеграция

14. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

Источник: https://prosvet.su/catalog/treningi/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya-povyshenie-upravlencheskoy-effektivnosti-rukovodstva-personalom-/

Личная эффективность руководителя

Личная эффективность руководителя

С чего начать развитие личной эффективности руководителя и каково ее значение для бизнеса?

Прибыль компании зависит от эффективности руководителей. Чем выше уровень руководителя, тем сильнее его личная эффективность влияет на прибыль.

Скажем, увеличив на 10% личную эффективность линейных сотрудников, мы не очень значительно увеличим прибыль. А с увеличением эффективности руководителя компании прирост прибыли будет уже ощутим. Поэтому личная эффективность руководителя — один из основных моментов, на которые можно влиять для увеличения вообще эффективности всего бизнеса.

Из чего состоит личная эффективность руководителя? Однозначно сказать сложно, потому что есть очень много самых разных представлений на этот счет. Я предлагаю взять самый поверхностный и очевидный уровень — это уровень организации времени и выбора приоритетов руководителя.

Проблемы с личной эффективностью руководителя

Сколько бы я ни встречал разных руководителей, у каждого своя ситуация и своя эффективность. Причем одни из них на других могут смотреть с большой завистью и говорить, что вот это реально эффективный человек. Я не знаю на текущий момент ни одного руководителя и ни одного собственника бизнеса, который был бы доволен своей личной эффективность. Ни одного.

Проблем с эффективностью масса:

  • С организацией собственного времени — каким образом организовать дела и задачи;
  • С организацией времени сотрудников;
  • С делегированием своих задач другим сотрудникам;
  • С принципом выбора приоритетов;
  • С совмещением своей личной жизни с профессиональной, то, что модно называть сейчас work-life balance.

Причем я не встречал ни одного человека, который реально был бы доволен. Видимо, когда люди достигают одного уровня личной эффективности, им сразу хочется на другой.

Использование единичных инструментов повышения личной эффективности руководителя

Первый вариант, не самый эффективный — когда люди узнают про какой-нибудь инструмент, например, про постановку целей по SMART. И начинают ставить огромное количество целей по SMART и достигать их.

Но беда в том, что люди достигают этих целей ради достижения целей. И он уже постфактум, достигнув их десять или двадцать раз, понимает, что в действительности они ему не были нужны. Наступает некое разочарование в достижении целей.

Что напрасно, потому что человек просто неправильно выбрал себе эти цели.

Внедрение сразу нескольких сложных инструментов личной эффективности руководителя

Пример: прочитав книги Глеба Архангельского (а это не самый простой способ организации своего времени), люди пытаются внедрить его идеи у себя.

Не имея каких-то минимальных навыков личной эффективности, люди пытаются очень сложным способом ее организовать.

Не имея никакого планирования, люди вдруг начинают пытаться организовать очень сложное планирование своей жизни, то есть пытаются браться за очень сложные инструменты личной эффективности.

Естественно, это обычно ни к чему не приводит.

Если вы решаете в какой-то момент сразу начать бегать, бросить курить, перестать пить кофе, начать читать книги по утрам, делать зарядку, заниматься йогой, медитировать в обед и всё это одновременно — вашего ресурса хватит на день, два, три, максимум на неделю. Дальше вы снова начинаете пить, есть, переставать медитировать, не читать, не спать и все остальное.

Потому что есть такая мышца у человека — дисциплина. И в этот момент, вместо нормального чередования нагрузки и расслабления, на нее нагружают столько, сколько она не может выдержать.

Мотивация через максимальный стресс

Третий способ, которым люди пытаются повысить свою личную эффективность — это брать на себя максимальную нагрузку, максимальный стресс. Я это в шутку называю «утюг на жопу». Когда люди пытаются закрутить себе гайки, добавить максимум внешней мотивации, чтобы лишить себя малейшей возможности не достичь цели.

Последствия этого — люди «выгорают». Они, конечно же, дожимают цели, но потом сама фраза «постановка целей» начинает вызывать у них легкую тошноту. Им уже целей не хочется не то что достигать — ставить в принципе.

Что еще люди пытаются делать? Есть еще масса самых разных красивых историй, но вот эти — самые часто встречающиеся. И мне кажется, что каждый руководитель все эти три вещи в своей жизни попробовал.

Причины проблем при повышении личной эффективности руководителя

Есть разные по сложности инструменты личной эффективности. И имеет смысл начинать с самых простых и двигаться к более сложным, двигаться системно.

Поэтому основную причину всех этих трудностей я вижу в том, что руководители не до конца системно двигались в этом направлении.

Они влюблялись в какие-то инструменты ради инструментов, а не смотрели на все инструменты с точки зрения того, какие из них в каких ситуациях, для каких людей, для каких целей могли бы подходить.

Как повысить личную эффективность руководителя

Личная эффективность подразумевает наличие у человека какой-то цели. Потому что эффективность возможно посчитать только с точки зрения какой-то конкретной, достижимой и измеримой цели. Поэтому в основе личной эффективности находится постановка целей.

Постановка целей по SMART

Первый, самый простой способ постановки целей — это постановки целей по SMART. Каждый может набрать «цели по SMART» в интернете и прочитать, что это такое. Большинство руководителей уже знают об этом. Эта методика подразумевает, что цель конкретна, достижима, измерима, ограничена во времени, и такая постановка цели увеличивает вероятность ее достижения.

Например, научиться плавать — это не цель по SMART: ты начал плавать брассом, потом кролем, потом три километра, пять километров, под водой, над водой, с задержкой дыхания, с аквалангом, без акваланга, но когда ты достигнешь этой цели — непонятно. Бесконечная цель.

Проплыть до 1 января 2017 года бассейн длиной 50 метров брассом за 45 секунд — это цель по SMART, и 1 января 2017 года точно станет понятно, достигнута она или нет. Такая формулировка цели позволяет точнее получать результат.

В детстве у меня было два руководителя — мама и бабушка. Мама, как человек творческий, работающий с детьми всю жизнь, ставила мне задачи не по SMART. Она говорила: сыночек, сходи, купи что-нибудь покушать. Я шел в магазин и покупал там пакет зефира и пакет пастилы, и, поскольку денег было не очень много, то это было основное, чем ужинала вечером вся семья.

И был второй руководитель — бабушка, которая говорила: сейчас пойдешь, купишь молоко «Домик в деревне», в стекле, 3,2% жирности, время в пути 15 минут. И вероятность того, что бабушка получит то, что она хочет, была практически стопроцентной, погрешность минимальна.

Постановка целей по SMART плюс взятая на себя роль

Любой руководитель, ставящий цели по SMART, рано или поздно приходит к такому очень странному выбору: перед тобой лежит список дел, и ты понимаешь, что ты можешь:

  • Очень быстро сделать эти дела сам, но ты устанешь, тебе все надоест, и ты никуда дальше не сдвинешься;
  • Сделать эти дела сотрудником, но есть вероятность не вписаться в сроки.

Постановка целей, уровень 2.0 — это постановка целей по SMART плюс некая роль, из которой человек хочет достигнуть цели. Роль руководителя, роль вдохновляющего лидера. Роль отвечает на вопрос «как» или «что делая», каким образом человек будет достигать этих целей.

Такой подход помогает человеку выстроить свою работу, расставить приоритеты. Но при этом требует от руководителя ясного понимания своей роли, в которой он хочет развиваться. Понимание некоего своего призвания, идеальной рутины, которой человеку хочется заниматься.

SMART, роль и саморазвитие

Даже двигаясь в формате «цель по SMART плюс роль», рано или поздно руководитель приходит к другой группе проблем — к проблемам, связанным с отсутствием удовольствия от процесса достижения целей. Человек получает удовольствие от результата, достигнутого по результатам трех месяцев, а все эти три месяца он испытывает муки. И его мотивация достигать этих целей становится все меньше.

Поэтому постановка целей на третьем этапе подразумевает цель, ценную не саму по себе, а за развитие человека — за развитие определенного качества, определенной эмоции или определенного состояния. Мы ставим цель по SMART, определяем роль и определяем то качество или состояние, которое человек хочет развивать — целеустремленность, уверенность или что-то еще.

Развитие личной эффективности руководителя: с чего начать

Начать лучше всего со SMART. Поставить для себя цели по SMART, но такие, которые соотносились бы с вашими мечтами на ближайшие 3–5–10 лет.

Которые соотносились бы с результатами, которые могли бы вас порадовать через год. Которые соотносились бы с вашими текущими возможностями.

Поставить несколько таких целей по SMART и начать использовать эти цели для того, чтобы сделать свою жизнь эффективнее.

На первом этапе главный инструмент личной эффективности — это планирование и выделение важных/не важных, срочных/не срочных задач. Матрица Эйзенхауера, если вы еще с ней не знакомы, вам очень поможет. Это ваш основной инструмент, при помощи которого вы можете отслеживать свое движение к цели.

Сама сформулированная цель является вашим главным инструментом в достижении цели.

Сравнивая каждый день свои действия с этой целью, ставя план и задачи на день/неделю и сравнивая эти задачи с целью, вы автоматически повышаете свою личную эффективность.

Сравнивая с целью свои действия, вы всегда можете их корректировать. Обратите внимание: корректировать не цель от действий, а корректировать действия под цель.

На втором этапе, когда вы понимаете еще и свою идеальную роль, у вас добавляются новые инструменты. Например, тот самый тайм-менеджмент по Глебу Архангельскому с разделением дел на большие, маленькие, первостепенные, второстепенные. Здесь уже залогом вашей личной эффективности становится не только соотнесение целей со SMART, но и план развития собственной роли.

При повышении личной эффективности до 3 уровня важнее плана достижения внешних целей становится масштаб ваших качеств и ваших состояний. Самым важным становится ваше развитие — ваше собственное личностное развитие, которое является залогом вашей личной эффективности в этом случае.

Источник: https://upinc.ru/blog/stati/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya/

Личная эффективность руководителя | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Личная эффективность руководителя

Личная эффективность руководителя – тема огромного количества бизнес-тренингов и обучающих программ. Как определить, насколько вы эффективен управленец? Ответ ищите в статье HR-Director.ru.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Существуют ли универсальные качества личности эффективного руководителя;
  • Всегда ли признаки эффективного руководителя объективны;
  • На что нужно обратить внимание при повышении личной эффективности руководителя.

Качества личности эффективного руководителя

Эффективность – это умение достигать поставленной цели в определенных условиях (время, ресурсы, качество).

Для современного руководителя быть эффективным значит обладать высокой профессиональной квалификацией и способностью оперативно решать стратегические и тактические задачи, стоящие перед компанией.

Личная эффективность руководителя – это его способность благодаря своим личностным характеристикам возглавлять компанию, управлять ей и отвечать за результат и его последствия.

Профессиональная эффективность руководителя определяется его корпоративной лояльностью, опытом, управленческими компетенциями.

В условиях современного бизнеса высокие требования предъявляются не только к профессиональному уровню, но и к личностным характеристикам управленца.

Качества личности эффективного руководителя выделяют в отдельную группу компетенций личной эффективности. Среди качеств эффективного управленца можно отметить:

Потребность в самовыражении

Эффективный руководитель всегда стремится к выявлению и развитию своих личностных возможностей. Он относится к своей работе как к миссии и трудится с полной самоотдачей. Приоритетом для него являются долгосрочные стратегические ценности и цели. Подобное отношение к работе не просто делает человека успешным управленцем. Оно наполняет его жизнь смыслом и движением.

Чувство ответственности

Успешный руководитель видит причины результатов своей деятельности во внутренних факторах: собственных усилиях, особенностях характера, профессиональной подготовке. Он умеет ставить цель и стремиться к ее реализации.

Склонность к саморазвитию

Современный руководитель заинтересован в том, чтобы выработать свой собственный индивидуальный стиль управления. Для этого он постоянно накапливает профессиональный опыт, совершенствует собственные навыки, расширяет знания, налаживает коммуникации.

Умение справляться с неудачами

Хороший управленец считает ошибки приобретенным опытом и умеет анализировать собственные промахи.

Высокая обучаемость

Для успешного руководителя характерна высокая учебная мотивация, активность в обучении, способность оперативно переносить теоретические знания в практику работы, желание отрабатывать полученные навыки в рабочих условиях.

Организованность

Эффективный управленец планирует и структурирует рабочее время, умеет расставлять приоритеты, делегировать полномочия и работать в команде. Он отличается аккуратностью и пунктуальностью.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Коучинг для руководителя».

Самоконтроль

Для руководителя крайне важно умение контролировать себя в стрессовых и напряженных ситуациях, сохранять самообладание и сдерживать проявление эмоций.

Навыки формально-делового поведения

Успешный руководитель знаком с правилами бизнес-этикета, касающимися переговоров, встреч и презентаций. Он соблюдает дресс-код, следит за внешними проявлениями делового стиля.

Признаки эффективного руководителя

Безусловно, личная эффективность руководителя оценивается только по результатам деятельности. Разработаны разные методики оценки эффективности компании и руководителя, которые позволяют определить успешность работы с точки зрения достижения поставленных целей.

Личная эффективность: как HR-у всегда быть на высоте

Существуют, тем не менее, объективные признаки эффективного руководителя, которыми в той или иной степени обладают все успешные управленцы:

Умение делегировать полномочия

Руководителю важно уметь делегировать не только исполнение, но и управление. Признаком хорошего руководителя можно считать умение отказаться от чувства собственной значимости и желания тотального контроля ситуации.

Способность увольнять плохих сотрудников

Этот признак неслучайно выделен среди остальных. Очевидно, что умение мотивировать подчиненных – важнейшее умение руководителя. Однако многие директора, являясь хорошими управленцами, обладают неконфликтным характером. Такие руководители испытывают сложности с принятием решений и оттягивают увольнения до последнего, тем самым демотивируя коллектив.

Умение признавать ошибки

Признание своих промахов часто затруднительно для управленцев высокого уровня. Тем не менее, этот навык также относится к признакам эффективного руководителя. Признание ошибки повышает авторитет начальника в глазах подчиненных, ведь только сильный и успешный руководитель способен признать, что он не прав.

Вам будет полезен материал: Вчерашний исполнитель стал руководителем. Помогите ему выстроить иные отношения с бывшими коллегами.

Личная эффективность руководителя высока, если в управленческих процессах он руководствуется рядом правил, своеобразным кодексом. Успешный руководитель:

  • знает, что нужно сделать, четко определяет цель;
  • понимает, что хорошо для компании;
  • разрабатывает план действий;
  • отвечает за свои решения;
  • концентрируется на возможностях, а не на проблемах;
  • честен с коллегами по бизнесу;
  • выполняет обещанное;
  • принимает обдуманные решения.

Повышение личной эффективности руководителя

Темпы современного бизнеса вынуждают любого современного руководителя задаваться вопросами повышения своей эффективности.

Эффективный руководитель должен успевать больше, достигать максимального количества целей, обеспечивать рост и развитие своей компании.

В условиях высокой конкуренции повышение личной эффективности руководителя может помочь компании в целом оставаться успешной и продуктивной.

Для повышения эффективности управленцу любого уровня необходимо следовать следующим рекомендациям:

  • Эффективный руководитель умеет контролировать свое время. Использование принципов тайм-менеджмента – признак эффективного руководителя. Необходимо понимать, на что расходуется время, и стремиться оптимально организовывать свой рабочий день.
  • Успешный управленец концентрируется на целях и достижениях за рамками своей компании. Наиболее важен не сам факт выполнения работы, а конечный результат.
  • Хороший управленец всегда видит положительные моменты, акцентирует внимание на сильных качествах, как коллег и подчиненных, так и своих собственных.
  • Эффективный руководитель умеет определять приоритеты и концентрироваться на тех участках работы, которые приносят наиболее ощутимые результаты. Их деятельность, по сути, и есть выполнение приоритетных заданий.
  • Залог продуктивной деятельности любого управленца – принятие эффективных решений. Для руководителя важно принимать системные, основанные на фактах, взвешенные решения. Их не должно быть много, но они должны быть фундаментальными. Эффективный руководитель принимает решения согласно со стратегией, а не краткосрочными тактическими преимуществами, какими бы заманчивыми они ни были.

Для повышения личной эффективности руководителю необходимо, в первую очередь, принять самого себя, свои достоинства и недостатки. К сожалению, многие пытаются действовать по образцу «звездных» менеджеров и забывают о том, насколько важно найти свое место.

Намного эффективнее выработать собственный стиль управления. Не стоит забывать о том, что все качества личности эффективного руководителя по своей природе нейтральны. Успех приносит уникальное сочетание этих качеств.

Даже то, что зачастую воспринимается как слабая сторона, может стать зоной роста и развития.

Более подробно о том, какие качества личности эффективного руководителя можно считать универсальными, какие признаки эффективного руководителя наиболее объективны, как наилучшим образом стимулировать повышение личной эффективности руководителя, читайте в других материалах журнала «Директор по персоналу»:

Что сделать, чтобы сотрудники стали инициативнее, относились к работе с душой? Привнесите неформальность в общение руководителей с ними

8 способов совместить доверие сотрудникам и контроль за ними. Чтобы и не блокировать инициативу, и не допустить вседозволенности

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65934-qqq-16-m3-lichnaya-effektivnost-rukovoditelya

ovdmitjb

Add comment