Irvuz

Как подобрать руководителя

Как выбрать руководителя отдела продаж и отличного управленца

Как подобрать руководителя

Эта статья объяснит, чем кандидаты из кадрового резерва компании лучше соискателей со стороны, расскажет, почему на руководящую должность нужно выбирать «результатника», а не «процессника», продемонстрирует, как игра в крестики-нолики научит сотрудников командной работе.

Эксперты портала Superjob.ru отмечают: в 2016 году текучесть кадров по некоторым отраслям возросла до 3 % в сравнении с 2015-м (рисунок).

 На поиск руководителя отдела продаж, директора магазина, территориального управляющего и других менеджеров среднего звена уходило минимум 36 дней.

Как сократить время на поиски хорошего управленца и грамотно выбрать руководителя отдела продаж?

Кандидат с рынка: за и против. Такой сотрудник принесет новый опыт и знания, оценит рабочие процессы и стандарты, выявит ошибки.

Минус: сотрудники, которые прошли собеседование, могут не оправдать ожиданий. Причина: кандидат подготовился к интервью, освоил навыки самопрезентации. Это мешает определить на собеседовании управленческие способности. Кроме того, поиск опытного сотрудника может растянуться на один-два месяца и дольше.

Соискатель из организации: за и против. Такой сотрудник знает особенности работы в компании, что экономит время и ресурсы на подготовку. Обращать внимание стоит на линейных менеджеров, которые трудятся в компании больше года, заинтересованы в карьерном росте, лояльны. Они оценят доверие руководства и на управленческой позиции станут работать эффективнее.

Минус: у внутренних кандидатов может не хватить опыта и знаний, если нужно срочно заменить уволившегося руководителя отдела продаж или директора торговой точки.

Пример. В 2014 году наняли администратора магазина, который на интервью продемонстрировал коммуникативные навыки и показался дельным работником. Планировали через полгода повысить до директора магазина.

Но спустя три месяца новичка уволили: он не справился с задачами, не освоил инструкции, постоянно нарушал сроки.

Причина провала: при найме не проверили профессиональные качества кандидата, положившись на рассказ о достижениях.

После неудачи на эту должность перевели продавца, который отработал в компании полтора года, ежемесячно перевыполнял план и стремился к карьерному росту. За месяц он обучился новым навыкам, за два поднял продажи и работает в компании до сих пор.

Чтобы избежать проблем с поиском и наймом управленцев, заранее формируйте кадровый резерв внутри компании, из которого в дальнейшем будете выбирать достойных руководителей отдела. Выбрать перспективных сотрудников на руководящую должность помогут три инструмента.

  • Управление сотрудниками отдела продаж: 3 главных ошибки руководителя

Инструмент 1. Карта мотиваторов

Карта мотиваторов — анкета, содержащая критерии, которыми руководствуется человек при выборе работы. Например, удаленность от дома, оплата труда, дружный коллектив и пр. Сотрудник оценивает эти параметры по десятибалльной шкале (образец документа). Десять баллов получает самый важный фактор, один — наименее значимый. Разным факторам работник может присвоить один и тот же балл.

Чтобы выбрать лидера, который отлично справится с руководящей должностью, обращайте внимание, как кандидат оценивает карьеру, профессиональный рост, личную ответственность. Если сотрудник дал им менее шести баллов, для него важны комфортные условия работы и материальные факторы. Таких соискателей не рассматривайте на управленческие позиции: они не задержатся в компании и не проявят себя.

При этом сопоставляйте ответы сотрудника с качеством его работы. Человек может в анкете высоко оценить критерии, которые охарактеризуют его как потенциального лидера, но на деле оказаться безынициативным. Не спешите с собственной оценкой, пока не убедитесь, что работник доказал профессионализм.

Пример. Мы анкетируем сотрудников после оформления на работу или на общих собраниях. С помощью карт определяем, кто из продавцов способен обучиться и проявить себя, а на кого не стоит делать ставку в плане дальнейшего роста и продвижения.

Когда продавец Иван Петров стажировался в магазине, он на десять баллов оценил критерий «достойная оплата труда», на девять — «бренд», на восемь — «приемлемые условия труда». Несмотря на хорошее резюме, карьера его не интересовала. Работник покинул компанию через три месяца.

Продавец Николай Сидоров на общем собрании работников магазина на десять баллов оценил в анкете критерий «лояльность руководителя к сотрудникам», на девять — «продвижение по карьерной лестнице» и «профессиональный рост», на восемь — «профессиональное руководство». Сотрудник работает в компании полтора года, мы планируем перевести его на управленческую позицию.

Совет. Карта мотиваторов также пригодится, если нужно изучить, какой способ мотивации подходит работнику и каковы его истинные цели в компании. Для этого анкетируйте подчиненных два раза в год.

Например, попросите заполнить карту мотиваторов на собеседовании и после стажировки.

Если сотрудник на собеседовании указал карьерный рост как главный приоритет, а после обучения выбрал фактор «оплата труда», сделайте вывод: этому человеку не нравится в компании, и при первой возможности он уволится.

  • Как стать руководителем-лидером, повысив личную эффективность

Инструмент 2. Тест и наблюдение

Назначайте на руководящие позиции людей, которые нацелены на результат, могут контролировать других сотрудников и не избегают ответственности. Чтобы выявить таких работников в коллективе, используйте тесты или собственные наблюдения.

«Процессники». Этим сотрудникам важно получать четкие задания, качественно выполнять поручения, участвовать в рабочих процессах. «Процессники» не нацелены на результат, а получают удовольствие от самой работы.

Они легко увлекаются заданием, но не видят картину в целом. Это хорошие исполнители, которые отвечают за эмоциональное состояние коллектива: ориентированы на чувства, любят общение, располагают к себе людей.

Для руководящей работы такие сотрудники не подходят.

«Результатники». Стремятся добиться конкретных целей, выполнить задачу любым способом. Они качественно планируют рабочий день, следят за промежуточными результатами, контролируют исполнителей, проявляют аналитические способности. «Результатники» — лучшие кандидаты на управленческую должность.

Пример. Я разделяю подчиненных на «процессников» и «результатников», наблюдая за их работой. «Процессники» — хорошие продавцы. Могут разговорить клиентов, наладить с ними контакт.

Но на должность директора магазина они не годятся. «Процессникам» трудно принимать самостоятельные решения и работать в режиме многозадачности.

«Результатник» способен выстроить работу в отделе и руководить другими людьми.

Два года назад мы рискнули: перевели «процессника» на должность директора магазина. Человек проработал полгода и уволился, так как понял, что не справляется с обязанностями и не достигает результатов.

Совет. Если сотрудник, которому вы доверяете и которого хотите повысить, — «процессник», не спешите отказываться от задуманного. Но помните: вам придется постоянно делегировать задачи такому работнику и следить за результатами.

  • 10 лучших вопросов для собеседования с менеджером по продажам

Инструмент 3. Крестики-нолики

Чтобы правильно подобрать руководителей, изучайте личностные особенности сотрудников и их лидерские качества. Используйте тесты, деловые игры, поручайте таким подчиненным небольшие, но важные задания. Так вы проверите кандидатов в деле.

Пример. На ежемесячных собраниях в магазинах и отделах продаж мы организуем игру «Крестики-нолики». Игроков делим на команды. В каждой из них сотрудники разбиваются на пары и руками показывают друг другу крестик или нолик. Потом пары меняются.

Если оба игрока показывают нолики, каждый получает по одному баллу. Если один показывает крестик, а другой — нолик, первый получает два балла, а второй — ничего. Если оба игрока показывают крестики, счет нулевой.

Побеждает команда, игроки которой суммарно наберут за полчаса больше очков.

Игроки хотят принести команде максимум баллов. Поэтому постоянно показывают другим участникам крестики, чтобы получить два очка. В результате в парах оба сотрудника изображают крестики и не получают баллы. После игры объясняем, в чем игроки неправы.

Если бы все участники думали не о личном вкладе, а об общем успехе, то чаще показывали бы нолики, и тогда команда набрала бы больше баллов. Так мы учим персонал совместной работе. Сотрудники, которые стабильно показывают нули, думают о команде и играют на результат, проявляют себя как лидеры.

Такие работники могут в перспективе стать управленцами.

Совет. Если невозможно организовать игру, проверьте личностные качества подчиненных иначе. Поручите команде решить какую‑либо задачу за короткое время и наблюдайте, как действуют сотрудники. Таким образом легко определить лидера, исполнителя, мыслителя, критика и пр.

Благодаря такому подходу в 2016 году мы сократили текучесть кадров на руководящих должностях на 14 % по сравнению с 2015‑м. Сотрудники, которых подбираем из кадрового резерва компании, занимают 60 % управляющих позиций в магазинах.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1644-vybrat-rukovoditelya-otdela

Пять компетенций настоящего лидера

Как подобрать руководителя

Время от времени я участвую в собеседованиях при найме топ-менеджеров. Сферы могут быть разные, моя основная задача — оценить лидерский потенциал личности человека в ближайшей перспективе. С опытом начинаешь чувствовать собеседника интуитивно. Но выработались и некоторые закономерности, подсказки, помогающие делать верный выбор.

1. Драйв достижения

Прежде всего, я стараюсь понять, насколько человек уверен в себе и в том, что говорит на собеседовании. Речь об уверенности, идущей изнутри, уверенности в том, что со всем можно справиться, что даже если что-то не получается — так или иначе вопрос решим. Это – когда желания действовать и азарта достижения гораздо больше чем страха, что не получится.

Как это проявляется? Прежде всего в глазах, они живые, даже если человек крайне спокойный. От таких людей исходит энергия. Она чувствуется в словах, в движениях, даже в мыслях.

Это люди с активной жизненной позицией, люди дела, поэтому способны быстро включиться и показать себя.

По молодости излишняя самоуверенность, упрямство может им мешать и отталкивать людей, но они быстро учатся и, когда им надо, способны подстроится.

Когда задаешь такому человеку вопросы, он отвечает так, что создается впечатление, что невозможное — возможно. Как правило, эти люди в буквальном смысле слова крепко стоят на ногах, у них сильные рукопожатия, они склонны к доминированию (это может и не проявляться, если человек опытный и зрелый) и четко фиксируют себе подобных.

Драйв достижения — это не просто энергия, бьющая через край. Идеальный вариант — это сфокусированная энергетика цельной личности. Чем лучше человек понимает себя, осознанно выбирает цели (еще лучше ценности и жизненную стратегию) и способен подчинить им свою жизнь, тем больше шансов, что он добьется выдающихся результатов.

Иногда такой вектор личности бросается в глаза со стороны, хотя человек этого еще не осознал. Для молодого руководителя (до 30 лет) это вполне нормально. Если он вменяемый, способный воспринимать и развиваться человек, с ним можно работать и помочь ему в этом. Когда же человек и после сорока плохо себя понимает и даже не задумывается об этом — меня это скорее насторожит.

Драйв достижения, в той или иной степени, появляется практически у любого здорового человека, который реализует свои задумки.

Поэтому на собеседовании я смотрю насколько человек любит дело, которым занимается, насколько это его тема.

Заметьте, когда собеседник долго и пространно рассказывает о себе и своих достижениях — это отталкивает, но зато когда, четко и по существу о деле, которое любит, — это притягивает.

Среди лидеров часто встречаются фанатичные трудоголики. С одной стороны, для компании это выгодно. С другой — есть опасность психологических срывов и «выгорания».

Поэтому я предпочитаю смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как человек проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Наличие крепкойсемьи, детей — для меня важный дополнительный плюс.

Желание обеспечить свою семью — отличный мотиватор для новых свершений.

Также я обращаю внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет человеку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения.

Лидеру необходим конструктивный взгляд в будущее, энергия достижения и целеустремленность, увлеченность делом и интеллектуальное проворство. Все это вместе я называю драйвом достижения. Если он есть — это бросается в глаза на первом собеседовании. Просто позвольте человеку быть самим собой.

2. Управленческая воля

Чтобы стать лидером, одного драйва недостаточно. Необходимо доводить начатое до конца, впрягаясь самому и впрягая других. Работая с таким человеком ты либо «намагничиваешься», включаешься изнутри, либо уходишь. Спросите кандидата, каким способом он добивается послушания сотрудников? Слово «послушание» здесь — провокация. Как на него отреагирует собеседник?

Умение ставить цели и неуклонно преследовать их, способность сконцентрировать коллектив на достижении необходимого результата и добиться его. Без этого лидер не будет успешен.

Поэтому обязательно спросите кандидата о результатах, которых он уже достиг, о целях, которые ставит перед собой.

Следите за взглядом — он четкий и уверенный или блуждающий, сомневающийся? Обратите внимание на речь — человек делает акценты? Резюмирует свои высказывания?

Ответственность — это мера включенности в результат. Попросите человека рассказать о сложном моменте из собственной практики, каком-нибудь deadline.

Как действовал? Какие были трудности? Кто виноват? Это еще один провокационный вопрос, как вы понимаете. Настоящий лидер естественным образом берет ответственность за компанию и людей на себя. Для него это нормально.

Он мыслит и действует как хозяин, «как для себя»; сознательно увязывает интересы компании, свои намерения и потребности сотрудников.

Управленческая воля невозможна без внутренней целостности человека. Он не стремится выглядеть лучше, чем есть. Не старается специально много улыбаться или наоборот «надувать щеки», своим видом он как бы говорит — я отвечаю за свои слова и на ветер их не бросаю.

У людей с развитой управленческой волей, как правило: четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладают глаголы совершенного вида (например: сделать вместо делать, добиться вместо добиваться и т.д.

), присутствует собранность в теле. Наиболее актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени — прошлое.

Может присутствовать «холодная сталь» в голосе, хотя некоторые предпочитают казаться более мягкими, чтобы не испугать других.

3. Социальная интеграция

«Хочешь вести за собой людей — следуй за ними». Эти слова Лао Дзы как нельзя лучше подчеркивают интегральный социальный характер лидерства. Самые мощные руководители чувствуют людей. Это не значит, что они мягкие и пушистые, зачастую как раз наоборот.

Но они знают когда и с кем как себя вести. Кого-то надо успокоить и поддержать, а с кем-то лучше не рассусоливать, апеллировать к амбициям и самолюбию.

Умеет кандидат находить подход к разным людям? Предложите ему ситуацию из собственного опыта, что он посоветует?

Социальная интеграция — это больше чем понимание людей, это трансформация группы в команду, превращение сотрудников в единомышленников, преобразование организации в единый организм. Как заметить предрасположенность к этому у кандидата? Слово «мы» преобладает над «я» — отлично. Говорит о других людях больше, чем о себе — еще два очка к его карме.

Лучше постараться перевести человека из общих рассуждений на конкретные примеры из его опыта. Как подбирал первую команду? Самый запоминающийся случай увольнения сотрудника? Сложный конфликт на работе: что делал? что получилось, что нет? как выходил из положения? С кем предпочитает работать? Какие качества ценит больше всего? В других? В себе? Кого считает своим учителем? Есть ли ученики?

Ориентация на людей проявляется и в том, что человек будет искать «выигрыш-выигрыш» решения, предпочтет диалог противопоставлению мнений.

Такие люди гибки в выборе стратегии разговора и поведения, стремятся интегрировать различия в единое русло. Предложите кандидату пример, когда у сотрудников разные, даже противоположные точки зрения.

Что он будет делать, как поведет себя? Были ли у него подобные ситуации, что получилось, что нет?

Одна из главных задач, стоящих перед любым руководителем, подбор правильных людей и умение их объединить для достижения результата, поэтому опыт командообразования (не обязательно в бизнесе) будет очень кстати. С кандидатом можно сыграть в игру: меняемся местами, мы пришли к вам на собеседование, «прощупайте» нас, дайте нам характеристику.

В конце концов, смог кандидат обаять вас или нет? Какое ощущение остается после разговора с этим человеком? Хочется еще с ним общаться?

4. Масштаб видения

Еще один важный показатель для руководителя — широта и масштаб мышления. Есть такая стратагема — хочешь развалить дело, поставь во главе человека с более мелким мышлением. Он, действуя из лучших побуждений, шаг за шагом загубит все. Как говорили про таких на Руси — «не по Сеньке шапка».

Поэтому очень важно, чтобы перспективы видения человека и задач, стоящих перед организацией, были сопоставимы. Руководитель должен уметь видеть за деревьями лес — избитая метафора, но очень верная.

Попросите соискателя очертить круг и фокусы его внимания на этой должности.

Внимательно слушайте — как далеко его взгляд? Где границы его мышления? Насколько быстро он может перемещаться между ними? Из его рассказа создается целостная картинка? Делайте выводы.

Лучшие лидеры мыслят глобально. Спросите кандидата о рынке, на котором он работает, что сейчас в тренде, каковы перспективы развития. Способен человек рассуждать о будущем? Как он говорит о нем? Глаза горят или он спокойно озвучивает расхожие мысли? Как много будущего времени в его речи?

Стратегическое мышление определяется умением заглянуть в будущее, способностью «окунувшись» в него, не застрять там — построить дорогу обратно.

Лидер должен уметь «нарисовать» это будущее и для других, «продать» им эту идею, «включить» их «четкое хочу». Спросите человека о его мечте, как он хотел бы ее добиться.

Попробуйте тактично усомниться в реализуемости его идей, посмотрите на его реакцию. Он стушуется, отступит или сможет вас убедить? Какой вариант вам больше нравиться самому?

5. Системное мышление

Лидер не обязательно должен быть умнее своих сотрудников. Сильной стороной руководителя как раз считается умение окружить себя теми, кто способнее тебя по определенным вопросам, и настроить взаимодействие. С одной стороны, здесь важен социальный интеллект, с другой — необходимо уметь работать с информацией.

Толковый лидер должен уметь быстро «распаковывать» и «сжимать» информацию.

При этом полезными будут навыки логического мышления: умение сопоставить данные, оценить альтернативы, выделить главное, построить логическую цепочку рассуждений, сделать выводы, обобщить их, резюмировать.

Не полагайтесь на дипломы кандидата, задайте ему вопросы по специальности, после ответа уточните «почему именно так? Что из этого следует? Каковы будут последствия?»

Чтобы принимать более точные взвешенные решения лидер должен обладать критическим мышлением: обращать внимание на нестыковки, замечать проблемы и «узкие» места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение.

А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Здесь категоричность и однозначность уступает место многовариантности и вероятностному подходу. В речи присутствуют обороты «если …., то …», «когда …

, тогда …».

Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего — показатель зрелости лидера. Опыт управления изменениями у кандидата будет очень ценен. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией. Или обрисовать характерную ситуацию и расспросить о возможных действиях.

Итак, получилось пять ключевых пунктов, определяющих лидерский потенциал личности:

  1. Драйв достижения.
  2. Управленческая воля.
  3. Социальная интеграция.
  4. Масштаб видения.
  5. Системное мышление.

Эти пункты можно называть качествами, подразумевая их врожденный характер. При этом, все их возможно тренировать и сознательно развивать, поэтому термин компетенции вполне подойдет.

Да, получилось немало для одного человека. Но, во-первых, лучше озаботится этими вопросами на этапе отбора кандидата, чем на уровне разбора вала конфликтов, неизбежно последующих за неудачным выбором руководителя.

А во-вторых, идеала я не встречал, да и вряд ли такой существует. Поэтому беседуя, я стараюсь понять, где человек супер, а где просто хорош. У сильного лидера одно-два выдающихся качества, а остальные — на достойном среднем уровне. У плохого — где-то будет провал.

Тех же, у кого одни минусы, Изхак Адизес называет «мертвыми пнями».

Можно заранее заготовить форму, где по каждому из пунктов дать свою оценку соискателю. А потом сравнить показатели разных кандидатов.

Кандидат 1 Кандидат 2 Кандидат 3
Драйв достижения
Управленческая воля
Социальный интеграция
Масштаб видения
Системное мышление

В этом списке нет профессиональных компетенций как функциональных (финансы, IT, HR, продажи, логистика, маркетинг), так и отраслевых (страховой, туристический, инвестиционный и др.).

Конечно, знания профессии и опыт работы на рынке играет большую роль и их надо обязательно учитывать (можете внести их в табличку).

При этом, если руководитель обладает высоким уровнем выделенных компетенций, он сможет успешно работать в разных областях.

Чтобы подготовится еще более основательно, можно продумать и «набросать» по несколько вопросов по каждому разделу. Имея такую шпаргалку, вы сможете четко держать заготовленную линию собеседования и, скорее всего, успеете больше узнать о человеке за отведенное время.

Кстати, попробуйте оценить себя по выработанным критериям. Можно попросить своих коллег дать вам их субъективную оценку. Сравните результаты. Если где-то будет «кучное попадание» в лучшую или худшую сторону, то большая вероятность, что это объективно. Хороший предмет для размышлений.

Да, чуть не забыл о самом важном. Подбирая руководителя, начинать надо с ценностей: его личностных и ваших корпоративных. Если они в резонансе — отлично, если конфликтуют — все вышеперечисленные критерии уже не понадобятся.

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1608492-podbor-rukovoditelya-kak-raspoznat-lidera

Компетенции руководителя: как подобрать менеджера высшего звена

Как подобрать руководителя

При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:

Акционеры.

Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом.

Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.

Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.

Выход нового руководителя для топ-менеджеров — еще и угроза. Возможно, не всем удастся с ним сработаться.

Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.

Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:

  • Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?
  • Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?
  • Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?

Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.

Описание и оценка компетенций топ-менеджера

Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.

Как описать компетенции

Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным.

Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).

Четко сформулируйте, что именно важно для данной вакантной позиции. Возможно, описание компетенций будет состоять из нескольких пунктов.

Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности. В 2018 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:

1. Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.

2. Мышление и решение проблем.

3. Обучаемость и открытость новому.

С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?

Оценка компетенций

Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.

Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт).

Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.

Внимание, будьте осторожны, отказывая соискателям! Ст. 3 ТК РФ (Запрещение дискриминации в сфере труда): «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».

Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться.Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:

  • Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).
  • Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).
  • Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).
  • Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).
  • Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).
  • Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).

Задания для оценки знаний и навыков. Распространенным методом оценки кандидатов на высшие должности являются кейсы (описание бизнес-ситуации, для которой оцениваемый предлагает решения). Ответы оценивают не количественно, а качественно: насколько полно была проанализирована представленная в кейсе информация, какими дополнительными источниками информации воспользовался кандидат, что именно было учтено при предложении решений, вариативность решений.

Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.

Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.

Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).

Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.

Испытательный срок

Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.

Какой должна быть продолжительность испытательного срока

По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?

Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.

Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока

Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:

  • На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
  • Какие требования приоритетны или менее значимы?
  • Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?

Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.

Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.

В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.

Авторы: Анна Мирскова и Максим Фуфаев, бизнес-консультанты, преподаватели РШУ.

Курсы управления персоналом в Русской Школе Управления. Научим подбирать топ-менеджеров, работать с брендом работодателя и расскажем, как создать эффективную HR-систему в связке с бизнес-задачами. Узнать подробнее.

Источник: https://uprav.ru/blog/197182/

Как подобрать нужного директора

Как подобрать руководителя

Подбирая генерального директора или президента, совет директоров обычно учитывает конкретные цели компании. Например, одному предприятию нужны реформы, другому – сильный рост.

Если компания нанимает нового финансового директора, вопросы совет директоров обсуждает другие: собирается ли компания выходить на биржу или она планирует расти путем слияний и поглощений. Директора обычно предпочитают кандидатов, которые уже побывали в похожей ситуации.

А вот при назначениях на более низких руководящих уровнях специфику задач учитывать не принято: компании выбирают просто человека с богатым опытом – чтобы был и швец, и жнец.

Но фундаментальное исследование вашингтонской консалтинговой фирмы СЕВ (недавно ее приобрела Gartner Group) доказывает: учитывать конкретные задачи полезно при найме начальников любых уровней. Фирмам стоит настроить систему подбора кандидатов под конкретную задачу, а не на поиски «универсального солдата».

Справочник задач

За три года CEB проанализировала 9000 управленцев в 85 международных компаниях, авторы исследования оценивали их личные качества и релевантность опыта для компаний. Начальников и подчиненных этих управленцев просили дать отзывы об их навыках, поведении и эффективности.

Всего исследователи выделили 60 переменных, определяющих ситуацию в конкретной компании: уровень неопределенности задач, географическая разобщенность коллектива, необходимость сокращения затрат и проч.

Обобщив и проанализировав данные, ученые поняли, что главный фактор успеха – соответствие личности, навыков и опыта человека конкретным задачам для данной должности. СЕВ свела 300 задач менеджмента к 27 наиболее значимым. Некоторые – вроде наращивания доли рынка и руководства слияниями и поглощениями – зависят от конъюнктуры.

Другие, вроде управления широким портфелем продуктов и услуг, – от стратегии компании. Третьи, такие как борьба с внутренними конфликтами, касаются управления трудовым коллективом. Наконец, четвертые определяются только должностными обязанностями.

«Компании набирают и развивают неприхотливых рабочих лошадок, в то время как по-настоящему им нужны породистые скакуны, привычные к скачкам на конкретном ипподроме», – утверждает Жан Мартен, архитектор решений для управления талантами СЕВ. Потребность в лидерах, максимально соответствующих должности в конкретной компании, тем сильнее, чем сложнее становится бизнес, чем шире задачи менеджмента и чем быстрее происходят изменения.

Учесть контекст

Еще пять лет назад в CEB отметили, что компании все активнее применяют инструменты оценки, добиваясь объективности рекрутинга. Однако, принимая окончательное решение по кандидату, менеджеры пренебрегали результатами оценки и полагались на интуицию.

На вопрос СЕВ, почему они не доверяют аналитике, некоторые ответили: «Результаты оценки слишком общие, они не учитывают конкретных задач, которые предстоит решать кандидатам». «Анализ показывал одно, а ответственные лица видели другое», – говорит Мартен.

Именно тогда в СЕВ стали пристальнее изучать влияние контекста – конкретных задач, решением которых озабочена компания. Они обнаружили, что это важный и недооцененный фактор успеха лидера.

Контекстный подход позволяет сделать подбор кандидата в 3 раза точнее, чем общий подход.

А 27 ключевых контекстных задач помогают менеджерам по найму определять главные критерии для проверки на прочность кандидатов на конкретную должность и затем подыскивать претендента с нужным сочетанием личных качеств и опыта.

Примеры конкретных задач для руководителей высшего звена

Руководство глобальной или мультикультурной командой Трансформация конфликтной корпоративной культуры Проведение слияния или поглощения Работа в условиях серьезных бюджетных ограничений Развитие бизнеса путем внедрения инноваций Наращивание доли рынка Рост бизнеса путем ценовой конкуренции Рост бизнеса за счет географической экспансии Рост за счет диверсификации компании и развития новых направлений деятельности

Управление широким портфелем продуктов и услуг

Многие руководящие позиции, особенно высшего уровня, требуют выполнения сразу нескольких задач. Выяснилось, что их число непосредственно влияет на вероятность успеха: в среднем управленец решает 7 из 27 контекстных задач из списка СЕВ.

С ростом числа растет и вероятность провала кандидата (если задач 10 или больше, кандидат не справляется с обязанностями в 40% случаев). Это кажется очевидным: чем больше проблем, тем труднее придется менеджеру.

Однако иметь контрольный лист конкретных проблем, с которыми столкнется новый лидер, все равно полезно, считают авторы исследования из CEB. Нужно также требовать от менеджеров по подбору персонала обсуждать с кандидатами этот контрольный лист.

Такой список поможет уточнить обязанности конкретной позиции, соотнести цели и способы их достижения и даже решить конкретные проблемы (например, усилить состав команды, которая занимается решением данных проблем) еще до вступления управленца в должность.

Частые смены начальства

Прямое следствие из результатов исследования: раз успех управленцев зависит от тактических задач, определяемых бизнес-средой, и задачи эти часто меняются, то предприятия, по идее, должны часто менять и менеджеров.

Это означает, что меняется и подход компаний к развитию талантов.

«Компании будут лучше представлять, насколько кандидаты готовы к решению конкретных задач, и смогут целенаправленно инвестировать в коучинг, который бы помог преодолеть недостатки в знаниях и навыках кандидатов», – комментирует Мартен.

От внутреннего голоса к понятному языку

Три года назад цюрихская кадровая компания Adecco Group начала в Северной Америке пилотный проект по использованию данных СЕВ при подборе менеджеров. В недавнем интервью HBR Кортни Эбрахам, глобальный директор Adecco по стратегиям и развитию талантов, рассказала о целях и результатах проекта. Вот несколько выдержек из беседы.

– Почему Adecco начала использовать результаты исследований СЕВ? – Как и большинство других компаний, мы раньше оценивали способности, сильные и слабые стороны кандидатов. Однако это был формальный процесс, применявшийся к тому же лишь для части должностей. Окончательный выбор все равно был субъективным: руководство полагалось на интуицию.

Три года назад меня пригласили, чтобы переломить ситуацию. – С чего вы начали? – Мы изу­чили наработки других компаний – как они превращали субъективный подбор в подбор, основанный на анализе. К тому же нам были нужны финансовые аргументы, чтобы наладить работу по поиску, развитию и продвижению талантов. Главное отличие новой системы – конкретность.

По каждой позиции мы берем шесть важнейших задач и сопоставляем их с умениями и навыками, мотивацией и опытом кандидата. Затем мы сосредотачиваемся на том, как организовать успешную передачу полномочий. От внутреннего голоса мы перешли к общему языку. – Насколько велика вероятность, что старый и новый процессы приведут к выбору одного и того же кандидата? – Очень мала.

По старой системе мы просто рассматривали следующего по иерархии человека, а если он явно не был готов, нанимали сотрудника со стороны. Мы вообще частенько смотрели на сторону. Сейчас же мы намного чаще продвигаем внутренних кандидатов – и с большим на то основанием.

Мы развиваем людей с более ранней стадии, лучше знаем их слабые стороны и будущие задачи и поэтому можем активно обучать и поддерживать их в период адаптации к новой должности. Нанимать людей извне сложнее, ведь мы их почти не знаем.

Мы также обнаружили, что наши внутренние кандидаты добиваются успеха чаще и быстрее, потому что лучше знают наш бизнес, коллег и конкурентную ситуацию. – Значит ли это, что подбор руководителей можно доверить алгоритму?

– К счастью, нет. Без личного общения все еще не обойтись. Мы можем рассматривать данные, сопоставлять мнения – но в конечном счете решение все равно за руководством компании.

Прочитать полный текст

Ситуативный подход к управлению талантами поможет лучше узнать сильные стороны имеющихся кадров – особенно большим компаниям.

Организация узнает, например, что в ее рядах много специалистов по запуску новых продуктов и по борьбе за долю рынка, но недостаточно – по сокращению расходов или управлению изменениями.

Знать о подобной нехватке полезно и при найме новых людей, и при планировании развития топ-менеджмента, считают авторы исследования из CEB.

Если компания будет понимать, насколько тот или иной тип менеджеров соответствует конкретным задачам компании, она сможет изменить принцип формирования кадрового резерва.

Если раньше резерв формировался из менеджеров, дожидающихся повышения в порядке очередности, то теперь компания сможет подобрать «портфель талантов», в котором найдется оптимальный кандидат для той или иной задачи.

Исследования СЕВ ставят под сомнение пользу образовательных и развивающих программ общего профиля, нацеленных на подготовку управленцев-универсалов, готовых адаптироваться к любой ситуации. «Наши результаты доказывают несостоятельность подхода «и швец, и жнец», – уверяет Мартен.

Две трети лучших лидеров, согласно результатам исследования, не отличались разносторонним развитием. Они были сильнее в нескольких областях, но далеко не во всех. «Поиск универсального лидера, а не лидера – конкретного специалиста не оправдывает себя», – заключают исследователи.

Об исследовании: The Power of Context in Driving Leader Success (рабочий доклад CEB)

Оригинал статьи – http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-persona…

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/12/26/746530-kak-podobrat

ovdmitjb

Add comment