Irvuz

Кадровая политика управления персоналом в бизнес-плане

75. Бизнес план кадровой службы и основные форматы кадрового планирования

Кадровая политика управления персоналом в бизнес-плане

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу.

Бизнес – план кадровой службы – это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

  •         грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
  •         определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
  •         спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
  •   презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
  •         «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
  •         разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес –  стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
  •         показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
  •         формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
  •         произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

  •         трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
  •         отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
  •         сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
  •         при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
  •         возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Основные форматы кадрового планирования (бюджеты по направлениям затрат на персонал)

Привлечение нового персонала

Отдел Должность Кол-во Срок найма Затраты на подбор Затраты на оборудование рабочего места Компенсационный пакет

Такие же форматы в виде таблиц разрабатываются по следующим направлениям:

  • Планируемые увольнения и перемещения
  • Обучение и развитие персонала
  • Фонд оплаты труда
  • Социальные программы фирмы

76. Управление затратами на персонал. Понятие эффективности труда

Затраты на персонал — это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе сис­темы управления персоналом: на этапах привлечения и планиро­вания персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобожде­нии и решении социальных проблем коллектива. Согласно реко­мендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату произ­водственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оп­лачиваемого времени, премии и денежные награждения, сто­имость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость жилья для работников, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость професси­онального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи (транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановле­ние здоровья, налоги на заработную плату).

Прямая зарплата и оклады — это плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную

работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответ­ственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенса­ции за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

Оплата неотработанного времени — это оплата ежегодного от­пуска, другого оплачиваемого отпуска, включая отпуск за выслугу лет; государственных и других признанных праздников; другого оплачиваемого времени отсутствия работника (рождение или смерть членов семьи, свадьба, профсоюзная деятельность и т.д.); выплата выходного пособия, окончательного расчета, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

Премиальные и денежные вознаграждения — это премии в кон­це года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпус­ка и другие премии и денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для рабочих — это стоимость жилья, явля­ющегося или не являющегося собственностью организации (до­тации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

Расходы работодателей на социальное обеспечение — это ус­тановленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, без­работицу, пособия многосемейным); выплаты по частным про­граммам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным): а) прямые выплаты заня­тым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты за­нятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; сто­имость ухода за больными и медицинского обслуживания; выход­ное пособие и окончательный расчет, если они считаются расхо­дами на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения — это плата за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных за­ведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обу­чение и т.п.

Стоимость культурно-бытового обслуживания — это стоимость столовой на предприятии'и другие услуги по питанию; стоимость

образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг.

Стоимость труда, нигде не классифицированная, — это стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодате­лем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.

); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда; налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством .

В России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы); выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В управленческом учете в целях управления и контроля все за­траты классифицируют по двум направлениям:!) для расчета се­бестоимости продукции и определения прибыли; 2) для приня­тия управленческих решений и планирования (рис. 1).

Рис. 1 Классификация затрат на персонал по целям управления

С целью формирования себестоимости и прибыли затраты мо­гут быть прямыми и косвенными, основными и накладными.

Показатели, используемые в управленческом учете для управ­ления затратами, представлены на рис. 2

Рис. 2 Показатели, используемые в управленческом учете для управления затратами

С целью принятия управленческих решений и планирования затраты группируются в зависимости от динамики объемов вы­пуска продукции и делятся на переменные и постоянные.

Таким образом, в системе управленческого учета появляется возможность гибкого ценообразования на продукцию, управления выручкой и прибылью на основе учета полных и неполных затрат (сумм покрытия).

Сумма покрытия — это превышение чистого оборота над пря­мыми издержками. Сумма покрытия затрат на производство рас­считывается из следующих слагаемых: планируемая величина со­вокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управ­ление производством и плановая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положе­ниями об оплате труда, положениями по премированию, бюдже­тами расходов на оплату труда, определяющими порядок и фор­мирование выплат.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появля­ется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рис.3).

Рис. 3 Формирование источников выплат с использованием инструментов контроллинга

Основными показателями эффективности управления затратами на содержание персонала на предприятии в мировой практике явля­ются соотношение расходов на персонал и объема реализации про­дукции предприятия, удельные затраты на содержание работника, соотношение совокупных затрат на персонал и количество произво­дительного времени работы предприятия за отчетный период.

Источник: https://StudFiles.net/preview/3858828/page:50/

Кадровая политика управления персоналом в бизнес-плане

Кадровая политика управления персоналом в бизнес-плане

Очень важна для работы организации система подбора, расстановки и использования кадров.

В бизнес-плане необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т.д.) и заработную плату по профессиям.

Кроме того, нужно отразить наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих организации.

В этой же части раздела бизнес-плана указывают сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с льготами в других организациях в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.

Составляют описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также приводят результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.

Дополнительно отражают соотношение численности административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнителях и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы в данной организации, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями организации, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и недостатки, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).

При написании рассматриваемой части раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда оплаты труда. Работники организации подразделяются на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный персонал (работники, обслуживающие основное производство).

Численность работников основной сферы рассчитывают исходя из норм выработки и производственной программы, причем проводят сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.

Отдельно определяют численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.

Число инженерно-технических работников, служащих и иных аналогичных категорий определяют по штатному расписанию.

Фонд оплаты труда исчисляют как произведение доходов по всем видам деятельности организации и принятого норматива затрат на заработную плату на 1 руб. доходов.

Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала.

Необходимо также указать, как организация собирается привлекать специалистов: на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли организация сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Важную роль в управлении персоналом играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд задач, в частности, установить размеры заработной платы, персональных надбавок, премий.

Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала: «естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.

Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы профессионального продвижения, или деловой карьеры, и системы мотивации (стимулирования) заинтересованности (владение пакетом акций организации, процент от прибыли и т.п.) в достижении организацией высоких экономических результатов.

Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового состава, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. В связи с этим роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут и стратегами, и предпринимателями, и маркетологами, и т.д.

Основными задачами кадровых служб (кадровой политики) являются:1) методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;2) определение потребности в кадрах и источников их поступления, уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;3) планирование карьеры работников, процессов высвобождения работников и их перераспределения;4) методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;5) организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;6) обеспечение работы по адаптации молодых специалистов, исследованию проблем, связанных с текучестью кадров, исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;

7) эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.

Оценка персонала

Эта оценка начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки — независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос, насколько успешно человек может справляться со своим делом. Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.

Текущая комплексная оценка персонала дает возможность делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и об организации в целом.

Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не дезорганизовывать работу коллектива организации.

До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста он должен пройти несколько ступеней отбора:1) предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к деятельности на вакантной должности);2) заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формальной оценки);3) беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой выносится решение о приеме кандидата на работу);4) тестирование, которое позволяет сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;5) проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с прежнего места работы);6) медицинский осмотр (если предъявляются специфические требования к состоянию здоровья);

7) принятие решения на основе собранной информации.

Аттестация персонала

Процесс аттестации персонала проводится с помощью мероприятий, позволяющих оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника и только затем — для контроля исполнения чего-либо.

В аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.

Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляют показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей.

Аттестации работников проводятся ежегодно или раз в полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Этапы аттестации:1) подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; создание специальных программ по подготовке к аттестации; разработка бланков, форм и т.д.

);2) проведение (подготовка отчетов аттестуемыми; заполнение оценочных форм; анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);

3) подведение итогов (анализ кадровой информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации).

По результатам аттестации проводятся:1) оценка труда работников (на соответствие стандартам);2) оценка персонала (сопоставление выявленных качеств работников со стандартами, оценка роста и ротации);3) обработка данных (заполнение сравнительных таблиц эффективности работы сотрудников; выделение групп риска и групп роста; подготовка рекомендаций по использованию результатов аттестации);

4) собеседование по результатам аттестации для уточнения полученной информации и ее доведения до аттестуемых.

Соответствующим образом организуется также хранение данных.

Обучение персонала

Ускорение научно-технического прогресса, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации. Осуществляется обучение как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Планирование карьеры. Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения (вертикальной и горизонтальной) работника в организации.

В начале профессионального пути важно установить склонность работника к той или иной деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности работника.

Кроме прочего, кадровая политика формируется с учетом потенциала работников организации. Как мы видели, в основе кадровой политики лежат принципы отбора и найма работников, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки, методы оценки персонала и система продвижения работников по службе. При этом очень важна кадровая стратегия.

Источник: https://psyera.ru/2575/kadrovaya-politika-upravleniya-personalom

ovdmitjb

Add comment