Irvuz

Индивидуальные особенности мотивации

Содержание

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Индивидуальные особенности мотивации

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала — это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

  • * Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник — повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
  • * Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:

«Внутренние» люди — это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми.

Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте.

Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди — те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха — хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы — это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие — на второй.

Если на первом плане — содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности.

Если на первом плане — статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Темпераментным качествам работников.

Холерики — активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия.

Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч.

При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики — спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники — активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики — эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов.

Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством.

А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Психотипы работник по стилю мышления.

Аналитики — ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики — ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики — ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам.

Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников.

Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты — стремятся к лидерской позиции и управлению. Это — потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться.

Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги.

Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители — любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер — стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост.

Нейтрал — самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч.

Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям.

Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

  • * Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
  • * Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
  • * Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
  • * Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации — это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

Также на этом этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников, тоесть учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

  • * Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
  • * Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
  • * Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации — это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Page 3

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах.

Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Page 4

Перейти к загрузке файла
  • 1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // — Управление персоналом. 2002.№ 1. .
  • 2. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000.
  • 3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.2001.
  • 4. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.2000.№ 1.
  • 5. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.2002.№ 7.
  • 6. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ.
  • 7. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. — СПб: Питер. 2002.

  Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Источник: https://studwood.ru/2008529/menedzhment/individualnyy_podhod_motivatsii_otdelnyh_sotrudnikov

Методы мотивации персонала — этапы применения системного подхода

Индивидуальные особенности мотивации

Для чего используются различные методы стимулирования персонала? Какие бывают способы управления мотивацией персонала? Где получить помощь в оценке мотивации персонала?

Как сделать так, чтобы на предприятии работали только лучшие специалисты, чтобы никто не увольнялся, чтобы на работу все шли как на праздник, а домой уходить не торопились? Конечно же, обеспечить всем достойную зарплату и периодически выплачивать премии!

На деле все оказывается гораздо сложнее, и денежные поощрения — далеко не единственный эффективный способ добиться высокой производительности сотрудников. Что же еще необходимо для этого?

Бизнес-журнал «ХитёрБобёр» и постоянный автор публикаций Анна Медведева приветствуют своих читателей. В новой статье речь пойдет о методах мотивации персонала.

В конце статьи вас ждёт несколько полезных советов, как поддерживать мотивацию персонала. Читайте и внедряйте в своем коллективе!

1. Что такое мотивация персонала?

Итак, определимся, что есть процесс мотивации и как он выглядит на практике.

Для начала дадим определение термину.

Мотивация персонала — это создание у сотрудников внутреннего побуждения эффективно и качественно выполнять свои служебные обязанности.

Разделим все методы мотивации персонала на две категории в зависимости от способа воздействия:

Методы прямого воздействия, в свою очередь, подразделяются на экономические и неэкономические.

Экономические методы считаются самыми надежными и любимыми всеми сотрудниками. К ним относятся как денежные поощрения (премии, дополнительные выплаты и надбавки и т. д.), так и различные льготы, выдаваемые в неденежном виде (оплата страховки, обучения, путевок и пр.).

Неэкономические методы представляют собой знаки отличия и благодарности, а также улучшение условий труда или рациональные корректировки рабочего расписания.

Задача методов косвенного воздействия — добиться, чтобы сотрудники стабильно получали от процесса труда моральное удовлетворение. Чтобы независимо от степени контроля, каждый подходил к исполнению своих служебных обязанностей ответственно, чтобы все соблюдали дисциплину, прилагали дополнительные усилия и применяли творческий подход.

Эффективной будет только та программа мотивации, которая использует все методы в комплексе. Помните при этом о специфике предприятия и характерных особенностях каждого конкретно взятого коллектива.

По схожей теме читайте нашу статью «Мотивация персонала».

2. Какие бывают уровни управления мотивацией персонала — 3 главных уровня

В этом разделе мы рассмотрим 3 основных уровня, на которых выстраивается программа мотивации.

Успех обеспечивается гармоничным сочетанием общей организационной мотивации с групповой. Не забывайте и об индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Уровень 1. Индивидуальная мотивация

особенность индивидуальной мотивации — это соответствующая оплата знаний и навыков, которыми обладают сотрудники. Создавайте каждому работнику такие условия, в которых его потенциал не только реализуется полностью, но и вознаграждается по заслугам.

Чтобы сотрудник вкладывал в свой труд и навыки, и желание, ему нужно предоставить возможности как для карьерного роста, так и для личностного.

А вот эффективность личностной мотивации напрямую зависит от того, насколько удовлетворяются ожидания работника от его вклада в развитие и успех организации.

Уровень 2. Групповая мотивация

Никто не будет спорить с утверждением, что команда единомышленников трудится гораздо эффективнее, чем такое же количество работников, не объединенных одной целью. Поэтому важно создать в своем коллективе именно общий эгрегор, где каждый будет ощущать себя значимой частью команды.

Групповая мотивация отличается тем, что в ней есть связь между личной ответственностью каждого за результат работы всей группы и оценкой вклада каждого сотрудника в отдельности.

Большое значение в эффективности групповой мотивации имеют и отношения внутри команды.

Одним из элементов мотивационной программы на предприятии было введение системы групповых поощрений в подразделениях. По итогам месяца лучшим командам начисляется групповая премия и публично выносится благодарность.

Кроме того, для укрепления отношений внутри коллектива здесь регулярно проводятся групповые тренинги. На них в процессе обучения сотрудники делятся друг с другом опытом и учатся продуктивно использовать знания на практике.

Уровень 3. Организационная мотивация

Чтобы в конечном итоге предприятие было успешным и прибыльным, все сотрудники и группы сотрудников непременно нужно объединить в единую организационную систему. Чем крепче и целостнее эта система, тем успешнее предприятие.

Объединить несколько групп и большое количество сотрудников в слаженный механизм — довольно трудная задача. Здесь не последнее значение имеет имидж предприятия и его репутация.

Ведь гораздо легче чувствовать себя частью престижной компании, чем среднестатистического неприметного учреждения.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация сотрудников».

3. Порядок использования системного подхода к мотивации персонала на практике — 5 основных этапов

Как мы уже сказали, все используемые методы мотивации персонала нужно применять комплексно.

Чтобы выстроить эффективную систему, предлагаем использовать следующие элементы управления.

Этап 1. Выявление и анализ проблем мотивации

Первым делом изучите ситуацию на предприятии и проанализируйте существующую систему мотивации. Это поможет выявить, что нужно изменить, или покажет, стоит ли совершенно поменять тактику.

Для этого используйте анкетирование и письменные опросы.

В опросах затроньте все аспекты трудовой деятельности:

  • психологические;
  • социальные;
  • моральные.

Результаты опросов помогут вам выявить степень удовлетворенности сотрудников организацией и условиями труда, а также системами материального и нематериального стимулирования и отношениями между руководством и подчиненными.

Этап 2. Управление по целям

Обеспечьте взаимодействие руководства с подчиненными. Это нужно, чтобы прояснить цели и совместными усилиями разработать соответствующие им задачи.

Здесь необходимо уметь:

  • четко и конкретно формулировать цели;
  • разделять причины и следствие;
  • определять вероятные результаты;
  • выявлять проблемы, которые препятствуют достижению целей;
  • вовремя корректировать задачи и методы в соответствии с динамикой условий;
  • налаживать обратную связь с персоналом, учитывать пожелания и предложения сотрудников, принимать во внимание критику и замечания.

Управление по целям — это необходимый элемент процесса, поскольку наличие обратной связи с сотрудниками развивает личную ответственность каждого и, соответственно, повышает уровень внутренней мотивации.

Этап 3. Изменение поведения и ожиданий работников

Как действовать при нежелательном поведении сотрудников? Игнорирование его руководством усугубит ситуацию. Поэтому нужно, во-первых, устранять факторы, ведущие к нежелательному поведению работников, и, во-вторых, косвенно влиять на изменение такого поведения.

Здесь пригодятся такие навыки:

  • наблюдение за поведением сотрудников и объективная оценка последствий для трудовой деятельности;
  • конструктивная критика;
  • своевременное и соответствующее вознаграждение сотрудников за достижения;
  • личный пример желательного поведения;
  • обучение персонала желаемому поведению;
  • закрепление на практике полученных при обучении навыков.

В качестве мотивирующих факторов здесь используются и материальные вознаграждения, и нематериальные — поощрение инициативы, доверие и поддержка и др.

Этап 4. Развитие содержания работы

Здесь используются только нематериальные способы мотивации, поскольку главное — это заинтересовать сотрудников в продуктивности их трудовой деятельности. То есть, в самом процессе, а не нацеленности на результат.

При таком подходе руководителю необходимо уметь:

  • анализировать работу и на основе анализа выставлять требования к компетенции сотрудников;
  • поддерживать усилия персонала для достижения определенных результатов;
  • концентрировать внимание сотрудников на продуктивных изменениях;
  • согласовывать ожидания подчиненных с количеством и видом поставленных задач.

Чтобы усилить мотивацию, по-разному меняйте и характер работы (варьируйте объемы, переводите работников с одних видов работ на другие, меняйте способы выполнения конкретных заданий и т. д.).

Этап 5. Вознаграждение работников

Последний этап в разработке программы мотивации — это составление системы поощрений и признаний. Разрабатывается она на основе всех полученных и проанализированных данных и показателей.

Распределяйте материальные и нематериальные методы мотивации в зависимости от типов сотрудников, характера работ и прочих факторов. В завершение всю программу в подробностях изложите персоналу.

Тему дополнит информация о том, как мотивировать сотрудников через организацию работ. Об этом рассказывается в нашей публикации «Мотивация персонала в организации».

4. Профессиональная помощь в повышении мотивации персонала — обзор ТОП-3 компаний

Получить эффективную систему мотивации можно двумя способами — сделать заказ у профессионально работающих в этой области специалистов или разработать программу самостоятельно, получив необходимые знания и навыки в школе бизнеса.

Каждый руководитель сам решает, какой из способов выбрать. Мы советуем не отказываться ни от того, ни от другого и использовать все возможности.

1) Moscow Business School

В московской бизнес-школе проводятся семинары, тренинги и курсы по всевозможным направлениям бизнеса. Лучшие российские и зарубежные специалисты составляют учебные программы с учетом динамики бизнес-сферы, поэтому здесь преподносится только материал, актуальный сегодня.

Вас научат выстраивать комплексные современные системы мотивации, повышать качество сервисного поведения сотрудников и при этом экономить драгоценное время. Пройдя обучение, вы по-новому увидите проблемы в управлении и способы их решения.

На начало 2017 года Moscow Business School стала одной из трех лучших бизнес-школ России. Лидирующие позиции она не оставляет вот уже более 5 лет.

2) Vpodarok

Здесь предоставляется полный комплекс услуг по разработке и проведению программ мотивации. Компания работает в сфере мотивации и маркетинга уже 10 лет, и за это время ее специалисты наработали колоссальный опыт. Такой профессиональный уровень сложно найти в какой-либо другой фирме.

Vpodarok.ru предлагает мотивационные продукты, с помощью которых вы повысите KPI сотрудников, разработаете мощную систему мотивации клиентов и подчеркнете значимость партнерских отношений. Все это увеличит объемы и прибыльность вашего предприятия.

Обратившись к Vpodarok.ru, вы сэкономите время и бюджет и получите качественный мотивационный проект. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

3) MAS Project

Предложенная здесь система управления эффективностью бизнеса практически универсальна, поскольку сочетает в себе более 30 инструментов, дополняющих друг друга. В ней предусмотрены планирование и контроль, управление персоналом и задачами, а также беспроигрышное сочетание личной и групповой мотивации.

Вы повысите уровень мотивации в организации и, как результат, — эффективность работы каждого сотрудника. Это ускорит рост и развитие компании в целом, а значит, ее прибыльность.

Мобильное приложение, имеющееся на сайте, ускорит процесс и позволит вам всегда быть в курсе всех событий и оперативно контролировать выполнение задач. Сайт предоставляет возможность ознакомиться с системой MAS Project посредством видеороликов, выложенных на главной странице сайта.

5. Как поддерживать мотивацию персонала — 3 полезных совета

В завершение дадим некоторые рекомендации.

Они будут полезны тем, кто интересуется закреплением достигнутых результатов.

Совет 1. Интересуйтесь потребностями персонала

Не зная интересов и потребностей работников, невозможно смоделировать программу мотивации, которая принесет положительные результаты. Ведь, как мы уже рассказывали, кроме мотивации на организационном и групповом уровнях нужно обязательно использовать индивидуальный подход к работникам.

В статье «Мотивация и стимулирование персонала» вы читали про пирамиду потребностей Маслоу. Эта теория наиболее часто используется для определения приоритетов сотрудников, в соответствии с которыми выстраивается эффективная система мотивации.

Совет 2. Проводите периодическую оценку мотивации

Исследование и оценка нужны для эффективного управления мотивацией.

Специалисты предлагают разные методы оценки мотивации персонала. В таблицу мы внесли три уровня этого процесса.

Методы и инструменты оценки мотивации:

Совет 3. Используйте внеплановые поощрения

Как правило, система поощрений привязана к стандартному расписанию. То есть премии распределяются по итогам отчетных периодов — квартала, года или завершения какого-либо крупного проекта.

Попробуйте распределять материальные поощрения несколько иначе. Выдавайте премии в меньшем объеме, но чаще. Или же перед выплатами крупных премий сделайте несколько небольших.

Такой подход поможет сотрудникам ощутить связь между работой и результатом и повысит качество выполняемых обязанностей. К тому же, эффект неожиданности поощрений непременно увеличит уровень мотивации.

Другие советы ждут вас в статье о видах мотивации персонала.

По теме публикации смотрите видеоролик.

6. Заключение

Обобщим материал и сделаем выводы.

Для построения высокоэффективной системы мотивации необходимо использовать в комплексе разные методы мотивации персонала. Причем мотивационные мероприятия нужно проводить не только на общеорганизационном уровне, но и на групповом и даже индивидуальном.

А что вы думаете о системе штрафных санкций, как методе мотивации сотрудников?

Уважаемые читатели! Оставляйте комментарии и оценки, делитесь опытом — мы всегда ценим обратную связь. А также ставьте лайки в соцсетях. До встречи в новых публикациях!

Источник: https://hiterbober.ru/businessmen/metody-motivacii-personala.html

Мотивация достиженийДиагностика мотивации, физиологические особенности мотивации. Мотивация труда. Система мотивации. Теории мотивации

Индивидуальные особенности мотивации

Мотивации (побуждения) — это активные состояния мозговых структур, или системно-организованные возбуждения центральной нервной системы, побуждающие высших животных и человека совершать действия (акты поведения), направленные на удовлетворение своих потребностей.

Краткая историческая справка

Исследования мотивации достижений начали проводиться Д.С. Мак-Клелландом в середине прошлого века, в результате чего ему удалось выявить индивидуальные различия в мотивации достижений с помощью тематического апперцепционного теста (ТАТ) Г.А. Мюррея.

Необходимость подобного рода исследований определялось социализацией общества и ценностными ориентациями людей из разных социальных слоев. По Мак-Клелланду формирование мотивации достижений напрямую зависит от условий и среды воспитания и является побочным продуктом основных социальных мотивов.

Позже вопросами мотивации достижений занимались такие видные ученые, как Дж. Аткинсон, Н. Физер, Х. Хекхаузен и др. они заметили, что у ребенка произвольно появляются ранние формы деятельности достижения, вне зависимости от воспитательного воздействия взрослых.

Мотивационные переменные

Определение мотива достижения (стремление к повышению уровня собственных возможностей) не объясняет определенных особенностей развития человека, поэтому были введены конкретные мотивационные переменные, устанавливающие взаимосвязь между деятельностью и мотивом достижения. Это:

  1. Личностные стандарты — оценка субъективной вероятности успеха, субъективной трудности задачи и т.д.;

  2. Привлекательность для индивида личного успеха или неудачи в данном виде деятельности;

  3. Индивидуальные предпочтения — приписывание ответственности за успех или неудачу себе или окружающим обстоятельствам.

Чем выше эмоциональная включенность родителей в дела ребенка и соответствующая этому окружающая обстановка, тем выше у ребенка потребность в достижении успеха.

Для формирования такой потребности давление родителей на ребенка должно быть ненавязчивым, а окружающая среда должна быть благоприятной и побуждающей.

В этом случае появится наибольшая вероятность для самостоятельной проверки ребенком своих умений и возможностей.

Физиологические особенности мотиваций

Нервная основа мотиваций — широко разветвлённые системы, элементы которых расположены во многих отделах мозга.

Биохимические сдвиги во внутренней среде организма, и действие внешних стимулов, преобразуются в процесс возбуждения, в результате чего задействуются те или иные структуры гипоталамуса.

Далее мотивационное возбуждение распространяется на лимбическую систему и кору больших полушарий головного мозга, где формируется программа поведения, способного привести к удовлетворению именно этой потребности.

К нервному основанию мотиваций, помимо гипоталамуса, принадлежат некоторые ядра миндалевидного комплекса, лобные и отчасти височные доли коры. Поражение лобных отделов больших полушарий мозга приводит у человека к нарушению мотиваций высшего типа, инициирующих трудовую деятельность, социальные контакты и творчество. При этом наблюдается растормаживание элементарных мотиваций.

Мотивация достижения

Мотивация достижения — это, прежде всего стремление к успеху, к высоким результатам в своей деятельности.

И если человек, стремится достичь успеха, высоких результатов в деятельности, то у него достаточно сильная мотивация достижения.

Одни люди отводят достижению успехов слишком большую роль, для других — это менее важно. В зависимости от этого человек и определяет род и интенсивность своих занятий.

Факторы, определяющие наличие сильной мотивации достижения

  1. Стремление достигнуть высоких результатов (успехов).

  2. Стремление делать все как можно лучше, лучше всех.

  3. Выбор сложных заданий и желание их выполнить.

  4. Стремление совершенствовать себя в своем мастерстве.

Для успешной деятельности человека, необходимо помимо способностей еще желание, целеустремленность и настойчивость в достижения успеха (т.е. мотивации достижения), учение во многом тоже достижение.

Тест мотивации достижений

Используя тест мотивации достижений (ТМД), пакета «Личность» можно выявить доминирование одного из двух обобщенных устойчивых мотивов личности: мотива стремления к успеху и мотива избегания неудачи.

Эксклюзивный материал сайта «www.effecton.ru — психологические тесты и коррекционные программы». Заимствование текста и/или связанных материалов возможно только при наличии прямой и хорошо различимой ссылки на оригинал. Все права защищены.

Источник: http://www.effecton.ru/277.html

Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

Индивидуальные особенности мотивации

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

  1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
  2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
  3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
  4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

(Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.

) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI — люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

  • деньги;
  • условия;
  • инструменты для работы;
  • безопасность;
  • надежность.

Мотивирующие факторы:

  • признание;
  • рост;
  • достижения;
  • ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

  1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник — перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор — хаос.)
  2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
  3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо.

Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами.

Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Опробовано на практике

Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.

В категорию «конвейерщиков» гендиректор «Hoмет-M» включает операторов выписки товаров, бухгалтеров-кассиров, работников склада, водителей.

По мнению Шкляева, создавать для этих сотрудников какую-то специальную систему мотивации нет смысла. Главное, что от них требуется, – строгое выполнение должностных инструкций.

Чтобы они хорошо работали и держались за свое предприятие, достаточно просто платить им достойный оклад.

А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.

Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.

Михаил Шкляев не идеализирует методы, которые он применяет.

С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.

  А. Хайем

Источник: https://www.itctraining.ru/biblioteka/personal/motivatsiya-sotrudnikov/

ovdmitjb

Add comment