Irvuz

Формирование команды проекта

Проектная команда

Формирование команды проекта

Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации – это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.

В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова.

Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.

Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.

Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру.

Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы.

Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.

Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.

Особенности функционирования рабочей группы:

  • количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
  • каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
  • отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
  • результатом группы выступает сумма результатов его участников.

Особенности деятельности команды:

  • ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
  • каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
  • члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
  • в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.

Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:

  • эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
  • рациональное распределение ролей;
  • благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
  • облегченный доступ к необходимой информации;
  • мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
  • выявление ошибок и оперативное их устранение.

В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

  1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
  2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

  • планирование внедрения инициативы;
  • обеспечение необходимыми кадрами;
  • создание project team;
  • контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

  • Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
  • Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
  • Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

  1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
  2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
  3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

https://www.youtube.com/watch?v=RjJkt2H1bzs

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью:

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

  • Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
  • Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
  • Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
  • Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

  • профессионализм и опыт;
  • желание работать в составе группы единомышленников;
  • готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
  • креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
  • готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

  • Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
  • Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
  • Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

  • нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
  • конфликты и борьба за власть внутри группы;
  • недостаток ресурсов;
  • плохие условия труда;
  • незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов.

Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений.

В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

  • Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.
  • Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами. Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.
  • Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности. Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.
  • Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.
  • Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается.

Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается.

Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/personal/komanda-proekta.html

Формирование команды для реализации проекта

Формирование команды проекта

ВСТУПЛЕНИЕ—————————————————————————————————————————————- 3

Глава 1. теоретические основы работы с персоналом проекта————————————– 4

§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ———————————————————————————————- 4

1. ПРОЕКТ—————————————————————————————————————————————— 4

1.1. Понятие проекта——————————————————————————————————————— 4

1.2. Признаки проекта——————————————————————————————————————— 5

1.3. Структура проекта—————————————————————————————————————– 6

Рис. 1. Структурная модель проекта—————————————————————————————— 7

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ————————————————————————————————————– 7

3. КОМАНДА————————————————————————————————————————————— 8

§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ———————————————————————————— 9

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА——————————————————————— 9

1.1. Признаки команды проекта—————————————————————————————————— 9

1.2. Состав команды проекта——————————————————————————————————– 9

1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта————————————————————————— 10

1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта————————– 12

1.5. Отбор проектной команды—————————————————————————————————– 12

2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА——————————————————————————————– 13

2.1. Планирование работы проектной команды—————————————————————————- 13

2.2. Организация работы команды———————————————————————————————— 13

§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ———————————————————– 15

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ————————————————————————— 15

Таблица 1. Матрица распределения функций.————————————————————————– 21

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»————————————— 24

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»——————————————————————- 24

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ————————————————————————————————- 27

2.1. Должностные инструкции—————————————————————————————————— 27

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату———————————————– 29

2.2. Трудовой договор (контракт)————————————————————————————————- 30

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ————————————————————————————— 32

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ————————— 34

4.1. Анкетирование———————————————————————————————————————– 34

4.2. Интервью——————————————————————————————————————————- 34

4.3. Брифинг——————————————————————————————————————————— 37

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга———————————————- 37

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ—————————————————————————————————— 38

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях—————————————- 38

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW———————————————————— 40

§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом.———————————————————————————————————————————— 40

1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ———————————————————————————————- 40

2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД————————————————————————————————— 49

Таблица 4. BMW Group в цифрах——————————————————————————————— 50

§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW———————————————————————————————– 51

1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ——————————————————————– 51

2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ————— 54

2.1. Набор команды проекта——————————————————————————————————— 54

2.2. Поиск персонала для будущей Школы————————————————————————————- 55

2.2.1. Менеджер по персоналу—————————————————————————————————- 57

2.2.2. Бухгалтер———————————————————————————————————————— 57

Рис. 5. Рекомендательное письмо——————————————————————————————- 59

2.2.3. Преподаватели-инструкторы——————————————————————————————— 61

2.2.4. Секретарь руководителя————————————————————————————————— 66

2.2.5. Технические служащие (уборщицы)———————————————————————————— 68

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ——————————————————————————————– 68

§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению——————————————————————- 69

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА.————————————————————————————————————————————- 74

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ.—————————————————————————– 75

Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства————————————– 75

Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства——————– 77

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА.—————————————————————————————————————— 78

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА.———————————————————————————- 80

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР.——————————————————————————————– 81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:———————————————————————————————————————- 82

ВСТУПЛЕНИЕ

Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п.

Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников.

Цель данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта.

Автор работы использовал в качестве основных источников книгу «Управление проектами в России» В.И.Воропаева, «Рекрутинг: найм персонала» под редакцией С.А.Карташова, Ю.Г. Одегова и И.А.

Кокорекова, «Модульную программу для менеджеров» (модуль 8) Разу М.Л., Воропаева В.И., другие книги, перечисленные в разделе Список литературы.

В качестве дополнительных источников были использованы материалы, опубликованные в журналах «Справочник по управлению персоналом» и найденные в сети Internet.

1.1. Понятие проекта

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на Западе.

1) Толковый словарь Вебстера:

«Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

2) Свод знаний по управлению проектами PMI, США[1]:

«Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

3) Английская Ассоциация проект-менеджеров[2]:

«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4) DIN 69901[3]дает следующее определение понятия «проект»:

«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

5) Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение[4]:

«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.2. Признаки проекта

Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:

– изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта – это всегда изменение некоторой системы);

– временная ограниченность продолжительности проекта;

– наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами);

– ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);

Источник: https://mirznanii.com/a/222346/formirovanie-komandy-dlya-realizatsii-proekta

Создание работоспособной команды проекта

Формирование команды проекта

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа.

Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.

Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи.

Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.

Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

  • совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
  • более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
  • возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
  • обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
  • особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
  • члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
  • команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
  • если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств.

Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме).

Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло.

Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM.

Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов.

По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору.

Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

  • доступность;
  • расходы;
  • опыт;
  • способности;
  • знания;
  • навыки;
  • отношение;
  • международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании.

Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала.

Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач.

Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть.

Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей.

И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль.

Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя.

Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта.

В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

  1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
  2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
  3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
  4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
  5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты.

Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников.

Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

  • цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
  • индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
  • руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
  • в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
  • ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
  • команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
  • проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
  • высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

  1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
  2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
  3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
  4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
  5. Стадия завершения.

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп.

Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени.

Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html

Принципы формирования команды проекта

Формирование команды проекта

Формирование команды — это естественный процесс в развитии любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера, и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают.

Процесс формирования команды проекта

Иногда, посмотрев на коллектив, может показаться, что команда образовалась спонтанно, но, на самом деле, это всегда результат общей корпоративной культуры, основы которой закладываются владельцем бизнеса.

При приеме специалиста на работу руководитель учитывает следующие признаки, из которых следует, подходит кандидат на эту должность или не подходит:

— необходимость иметь специалиста на этом рабочем месте;— психологическая совместимость с другими членами команды;

— необходимость наличия у человека качеств, без которых выполнение командных целей не будет полным.

При формировании команды важно, чтобы командные цели объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же, цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми, именно это служит отличной мотивацией для их достижения.

Кстати, хотите запустить свое дело под руководством опытного наставника?

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

Этапы формирования команды в организации

1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи.

2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации.

3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег.

На стадии формирования команды происходит распределение ролей, согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.

На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени следует перераспределять роли между членами команды. Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать взаимообмен мнениями.

Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на общекомандной цели.

Принципы формирования команды

Существует шесть основных принципов формирования команды

1. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал руководитель.
2. Коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за общий результат.
3.

Стимулирование сотрудников за результат. Адекватное стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды представляет собой такую организацию командной работы, когда команда работает самостоятельно, без участия в работе руководителя.

5. Повышенная исполнительская дисциплина. Это принцип, когда каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
6. Добровольное вхождение в команду. Это основной принцип работы команды, потому что в команду может быть включен лишь тот участник, который изъявил добровольное желание быть в команде.

Таким образом, формирование команды проекта — процесс непростой, и зависит он от грамотно организованной руководителем работы и общего настроя в коллективе.

_______________________________________________________________________________ Хотите, чтобы каждый член вашей команды работал так, чтобы бизнес рос как часы и приносил стабильный доход, а у вас больше не было головной боли, где взять надежных людей в свою команду? 

Читайте прямо сейчас статью «Как создать настоящую команду,  чтобы бизнес работал без Вашего непосредственного участия». 

Понравился материал? Ставьте «Класс»!

Источник: https://union-sp.ru/blog/formirovanie-komandy/

ovdmitjb

Add comment