Irvuz

Формирование доверия в организациях

Содержание

Продающие тексты и формирование доверия клиентов

Формирование доверия в организациях

Убедительность — это основа любой продажи. А на чем строится грамотное убеждение? На формировании доверия.

И в продающих текстах формированию доверия, как правило, уделяют особое внимание.

Особенно в том случае, если текст рассчитан на «холодную» аудиторию, то есть потенциально ничего не знающую о продукте, авторе и компании.

Зачем формируется доверие в продающих текстах?

Затем, чтобы читатель перестал бояться потратить деньги.

Страх оказаться без этого продукта должен в итоге перевесить страх сделать ошибку. И копирайтеры делают все, чтобы сформировать доверие.

Это исключительно важно, потому что если нет доверия, то нет и продажи.

В очень редких случаях клиент без раздумий выкладывает деньги. Обычно это происходит или с очень наивным человеком, или при продаже чего-то дешевого, когда потеря денег человека не сильно печалит.

Но чаще всего компании или отдельные авторы ведут кропотливую работу по созданию доверия.

Доверие в системе и доверие в тексте

На самом деле доверие можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения системы и с точки зрения текста.

С точки зрения системы — это пошаговое формирование доверия через серии писем, продуктов, общения и т.д.

По сути, это тот путь, по которому я развиваю мое общение с вами. На этом нет смысла сейчас останавливаться, так как это относится к системе глобальных продаж.

С точки зрения текста — это пошаговое формирование доверия в отдельно взятом тексте.

Причем доверие формируется к чему-то конкретному:

* к компании — в тексте «О компании»

* к товару — в презентационном письме

* к товару и автору — в одностраничнике

Вот про это мы будем говорить конкретно. Я остановлюсь на самых основных методах, используемых чаще всего.

Метод 1: Реальные факты

Отличный метод, кстати.

Особенно эффективен он тогда, когда факты можно проверить. Или когда факты установлены независимой организацией.

Например:

— по результатам исследований такой-то компании установлено

— товар сертифицирован и соответствует стандартам таким-то

— в продукте только натуральные ингредиенты: вы сами можете сделать анализ и проверить это

— автор прошел обучение там-то и там-то и имеет 20 лет практики

Знаете программу «Контрольная закупка?». Вот она формирует доверие к тем продуктам, которые победили.

Впрочем, факты не всегда нужно подтверждать. Порой достаточно их просто озвучить:

— 90% наших клиентов возвращаются к нам вновь

— за 10 лет мы не получили ни одной жалобы

— продукт помогает в 89% случаев

— большинство моих текстов окупается в течение нескольких дней

Теоретически проверить можно, но надо ли? Клиент и так получит то, что ему нужно — уверенность в надежности фирмы/автора/продукта.

Метод 2. Гарантии

Классический метод для продаж в серьезных компаниях. В интернет-магазинах ему тоже уделяется много внимания.

Как его использовать, вы знаете сами — встречаетесь каждый день :).

Давайте остановимся на необычных гарантиях, которые используют в инфобизнесе, а именно на moneyback, то есть возвращении денег.

Ой, чего только ни обещают. И полностью деньги вернуть, и приплатить, и догнать и еще приплатить.

Даже пишут какие-то кривульки на драном тетрадном листе, копируют и вставляют в текст.

Спрашивается — на фига?

Умный человек и так понимает, что грош цена таким гарантиям. А дурак и вовсе без гарантий обойдется.

Именно поэтому я всячески убеждаю клиентов отказаться от гарантий подобного вида. Доверия они не формируют, а вот неприязнь вызвать могут.

Есть ли другие варианты?

Конечно!

Можно продемонстрировать, что бизнес вполне легальный и компания зарегистрирована.

Можно указать массу контактных данных для связи.

Можно четко указать, в каких случаях автор или компания несут полную ответственность за те или иные неполадки.

Просто вы должны понимать, что уж если нечего гарантировать в тексте, то лучше ничего не писать, чем писать плохо. Запомните это.

Метод 3. Проба

Формирование доверия проходит быстрее, если дать клиенту сначала попробовать продукт:

— пробник крема или туалетной воды

— демоверсия программы или сервиса

— 1-2 бесплатных главы из книги

Вариантов много. Главное — помочь клиенту убедиться, что вы предлагаете что-то стоящее.

Пожалуй, это один из самых действенных методов формирования доверия.

Но что странно — используют его не очень-то и часто.

Метод 4. Отзывы

Еще один классический метод.

Вы наверняка перед покупкой чего-то в Интернете активно ищете отзывы на форумах и в сообществах.

А вот отзывам на самом сайте или в продающем тексте доверяете мало, верно?

Это и понятно — большинство отзывов нагло придумывают. Что снижает уровень доверия в целом.

Плохо. Плохо то, что страдают и те, кто предоставляет реальные отзывы.

Для них (и для вас) существует один вариант — давать контакты людей, оставивших отзывы.

Да, это сложно. Но возможно.

К примеру, я в своих продающих текстах по возможности указываю ссылки на аккаунты учеников, оставивших отзыв о курсе.

То же самое можно делать в любом тексте. Давать полные названия компаний-клиентов. Указывать ссылки на сайты покупателей. Может быть, указывать даже электронную почту, если позволят.

Кстати, неплох вариант видеоотзыва — наивысшая степень доверия, в общем-то.

Но как бы то ни было, доверие к отзывам все равно снижается. Скоро люди перестанут покупать, предварительно не попробовав товар или услугу.

И вы должны принимать это во внимание, когда работаете над очередным продающим текстом.

Изучайте методы формирования доверия и внедряйте их в свои тексты. За этим — будущее.

Более подробно это все рассматривается в курсе «Архитектура продающих текстов». Если вы его приобретали, то изучите еще раз.

P.S. А завтра я покажу вам, как формировать доверие в продажах в целом. Не пропустите.

Источник: https://free-writing.ru/metody-formirovaniya-doveriya-v-prodayushhix-tekstax/

Формирование доверия

Формирование доверия в организациях

Для того, чтобы осуществить психологическое воздействие, прежде всего необходимо подготовить для него почву. Такой почвой является достижение подсознательного доверия у собеседника (т. н. раппорт). Не вдаваясь в теорию НЛП, отметим, что технология построения подсознательного доверия содержит следующие основные компоненты.

  1. Подстройка к позе
  2. Подстройка по жестам
  3. Подстройка под речь
  4. Подстройка к дыханию
  5. Психологическая подстройка

1. Подстройка к позе

Первое, что вам следует сделать для построения раппорта – скопировать позу своего собеседника.

Важно сделать это настолько естественно и легко, чтобы вашему собеседнику даже мысль не пришла о сознательном копировании вами положения его тела.

Когда вы добьетесь такого соответствия, то сразу заметите, насколько лучше стали понимать состояние партнера. Это один из явных признаков раппорта.

Во время беседы ваш партнер может несколько раз сменить положение тела.

Пока вы находитесь в фазе подстройки, вы должны с небольшим отставанием следовать за ним, копируя все изменения, которые происходят в положении его тела.

Чтобы подстройка была менее заметна, подстраиваться можно постепенно, к примеру, сперва сделать такой же наклон корпуса и головы, после чего подстраиваться уже по остальным позициям.

2. Подстройка по жестам

Жесты – это всегда сигнал каких-либо психологических изменений в вашем собеседнике. Через жестикуляцию реализуется та энергия, которая не может найти выход в вербальной форме.

Если вы сумеете четко произвести подстройку по системе жестикуляции своего собеседника, то сможете добиться более глубокого уровня доверия со стороны его бессознательного, и, соответственно, ваше психологическое воздействие на собеседника станет более эффективным.

Не стоит акцентироваться на точном копировании жестов, будет достаточно воспроизвести их общее направление. Например, если человек, с которым вы беседуете, поднес руку ко лбу, вы можете снять мнимую соринку со своего пиджака. Если собеседник снял и протирает очки, вы можете произвести манипуляции с ручкой, которая лежит перед вами.

3. Подстройка под речь

Подстройка под речь включает подстройку под тембр голоса, скорость речи, другие характерные особенности речи собеседника, например, употребление им слов-паразитов, словесных предикатов.

4. Подстройка к дыханию

Достаточной трудный для освоения прием. Подстройка к дыханию означает, что мы начинаем дышать с той же глубиной и интенсивностью, как и наш собеседник. При этом, лучше начинать следить за чем-то одним, либо за вдохом, либо за выдохом человека.

Важной особенностью указанной методики является возможность применять перекрестную подстройку, то есть вход-выдох человека отражать не своим дыханием, а движением произвольных частей тела – например, постукиванием пальца по столу.

Кроме того, в случаях, если вам физиологически сложно подстроиться к частоте дыхания собеседника (который дышит слишком быстро, или, наоборот, слишком медленно) – можно использовать т. н. «метод кратных циклов».

Данный метод заключается в том, что вы начинаете дышать не синхронно с каждым вдохом и выдохом человека, а пропуская некоторые циклы, к примеру, делать выдох на каждый второй выдох собеседника.

Наибольшая сложность подстройки под дыхание состоит в распознавании того, как именно дышит человек. Для этого нужна длительная тренировка. Дыхание человека можно услышать, можно заметить зимой пар от дыхания, летом – движения ноздрей. Можно увидеть, как двигается грудь у женщины или живот у мужчины. Можно приобнять или положить руку на плечо, и войти таким образом в ритм.

Необходимо отметить и такой аспект, как важность выдоха. Поскольку мы говорим в основном на выдохе, наша внутренняя речь также синхронизирована с выдохом. Поэтому, когда вы подстроитесь к дыханию собеседника, и будете говорить на его выдохе, ваша речь автоматически подстроится к внутреннему ритму собеседника, и увеличит эффект психологического воздействия.

5. Психологическая подстройка

Психологическая подстройка заключается в вашей синхронизации с собеседником на уровне психических процессов. Реализуется это с помощью создания такого коммуникационного пространства, в котором вы будете чувствовать себя с вашим собеседником частью одного целого.

При этом, когда речь идет о методах психологической подстройки, вы должны помнить, что входите на территорию максимальной значимости для другого человека, и любое неверное слово или поступок сразу же станут для вас препятствием в дальнейшем взаимодействии с этим человеком.

Подстройка под структуру ценностей

Ценности другого человека – это его жестко фиксированное и определенное отношение ко всем вещам в мире. Если вдруг проявится глубокий диссонанс между вашими ценностями – человек будет для вас полностью потерян.

В этой связи, вы должны соблюдать очень важное правило психологического воздействия – Избегать любых оценочных высказываний при подготовке и осуществлении воздействия.

Как только вы произносите то или иное оценочное высказывание, вы моментально активизируете ценностную структуру собеседника, и это очень часто приводит к диссонансу. Даже не пытайтесь на основании ваших знаний угадать, как человек относится к той или иной вещи.

Его слова совершенно не означают, что он воспринимает проблему именно так. Подлинное отношение собеседника, возможно, запрятано очень глубоко, и человек сам может об этом не догадываться. Вместе с тем, подсознание вашего партнера будет четко реагировать на оценочные высказывания, и вряд ли его реакция в большинстве случаев будет для вас положительной.

Подстройка под репрезентативную систему

У каждого человека в большей степени развит какой-то один канал восприятия. Основными из них являются: зрительный, слуховой, кинестетический. Доминирование того или иного канала означает, что человек получает и обрабатывает информацию преимущественно в таком виде. Если мы хотим воздействовать на собеседника, нам необходимо узнать, в каком канале доводить до него информацию.

Признаки доминирования зрительного канала: живой взгляд, глаза находятся в постоянном движении, речь быстрая (человек не успевает описывать образы, которые возникают у него в голове), жестикуляция в верхней части тела.

Признаки доминирования слухового канала: очень приятный, модулированный голос со сложными и разнообразными интонациями. Такие люди очень чувствительны к правильной фонетической организации речи, в частности, к ударениям. Хорошо помнят большое количество песен.

Признаки доминирования кинестетического канала: внимательность к своему комфорту, избирательность в еде, большая любовь к отдыху на природе. У таких людей великолепная память на ощущения.

От доминирующей системы восприятия зависит и тактика воздействия на человека. В ходе общения с визуалом вы можете опираться на образные сравнения, рассказывать о «ярких перспективах», поддерживать его ожидание «блестящего будущего».

В общении с аудиалом необходимо максимальное внимание уделить интонациям речи, поскольку это будет основной инструмент воздействия.

Используйте выделение скрытых внушений с помощью своего голоса (повышение или понижение тона, изменение тембра, повышение громкости, переход на шепот).

При общении с кинестетиком, внесите в речь больше описаний возможных ощущений, которые могут возникнуть у собеседника во время взаимодействия. Почаще произносите фразу «вы можете почувствовать, что …», дайте ему «чувство твердой уверенности», или «стержень, на который тот сможет опереться».

Подстройка под эмоции

Не расписывая подробно, отметим, что перед началом воздействия целесообразно привести себя в такое же эмоциональное состояние, какое вы наблюдаете у собеседника.

Одобрение

Когда ваш партнер что-то делает или говорит, он всегда на подсознательном уровне ожидает от вас оценки своих действий. Это очень глубокий психологический механизм, который связан с тем, что любой наш поступок автоматически должен быть оценен социумом. Значимость оценки, в свою очередь, зависит от статуса человека (или важности его для нас), который ее осуществляет.

Если правильно активизировать данный механизм, то партнер или клиент, с которым мы ведем переговоры, будет очень восприимчив к скрытому гипнозу. Подсознание собеседника будет незаметно подталкивать его в сторону решения, от которого зависит наша положительная оценка его действий.

Пример: «Иван Иванович, многие спрашивали меня, что я думаю о Вашем решении полностью сменить интерьер Вашего офиса. Действительно, здесь все сильно поменялось с того момента, как я посещал Вас последний раз.

Сначала я почувствовал некоторый холод от непривычной обстановки, в которую попал.

Однако недавно я встретил Петра Петровича, который уже был у Вас, и он сказал мне: «Перемены в интерьере всегда к лучшему, потому что они показывают, что бизнес успешно развивается».

Возможные трудности

проблема в выработке качественного раппорта – ваш собственный мозг. Почему? Прочитав данную статью, вы, скорее всего, захотите установить сильный раппорт сразу по всем параметрам. Это нормальное желание, но ваш мозг будет перегружен информацией.

Вместо того, чтобы следить за нитью разговора, вы будете загружать мозг такими вещами, как необходимость недопущения оценочных высказываний и т. д. Во время разговора надо беседовать, а не думать о компонентах доверия. В этой связи, желательно тренировать установку раппорта строго последовательно.

И пока вы не доведете до автоматизма один навык – не стоит браться за следующий инструмент. Это долгий путь, но только он приведет вас к успеху.

60602

Источник: https://avernus.ru/formirovanie-doveriya/formirovanie-doveriya

Доверие при подборе и управлении персоналом

Формирование доверия в организациях

Автор :  Анастасия  Куртиян ,ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

Говорить о доверии в компании правильно с двух ракурсов: руководителю для эффективного руководства компанией необходимо доверие подчиненных, а персоналу для раскрытия своего как личностного, так и профессионального потенциала — доверие со стороны работодателя. Обоюдное доверие – одна медаль бизнеса, поэтому от правильного построения взаимоотношений между руководством и подчиненными зависит целиком и полностью существование всей компании.

Доверие – это достаточно важный аспект для полноценного функционирования организации

Основным посредником между работодателем и его работниками является представитель кадровой службы: менеджер по персоналу, hr-менеджер, специалист отдела кадров… Название должности такого специалиста не играет роли; фактически такой работник есть некий «мост» между работодателем и персоналом, и именно от его профессионализма в области управления персоналом зависит качество взаимоотношений руководства и подчиненных.

Вне зависимости от численности компании любому руководителю важно наличие слаженной командной работы. И основа такой работы закладывается именно в правильном подборе кадров.

Формирование доверия начинается именно с момента, когда соискатель переступает порог компании

Первая беседа – важнейший этап, поскольку от сложившихся переговоров между потенциальным работником и hr-менеджером во многом зависит отношения такого человека с коллективом и непосредственно представителем работодателя.

Однако говорить о безоговорочном доверии соискателя к работнику кадровой службы с первых секунд общения невозможно по той простой причине, что вначале любой кандидат хочет убедиться, что это именно та организация, которая ему действительно подходит, ведь работнику придется проводить на работе треть своего времени.

Когда первый этап собеседования позади, можно говорить об установлении некоторого рода доверительных отношений между соискателем и кадровым работником: соискатель фактически доверяет в руки hr-менеджера свою дальнейшую судьбу – именно уже от hr-менеджера зависит состоится ли беседа с руководителем или нет, какая информация будет передана руководителю, в каком «свете» предстанет будущий соискатель.

Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает своего рода доверие – от качества работы новичка зависит успех hr в подборе специалистов

Каждый из нас, в свое время уже на стадии оформления на работу, слышал напутственные слова «Я верю в твой успех!», «Наша команда доверяет тебе, и мы надеемся на твою отдачу!», «Мы оказываем тебе высокое доверие, не подведи!» и т.д. При этом не всегда такие слова произносятся руководством, зачастую это как раз и делает специалист hr. Тем не менее, каждый руководитель надеется, что новый игрок его команды окажется отличным работником.

По сути, первая цепочка доверия выстраивается следующим образом. Руководитель компании делает ставку на своего специалиста hr службы, т.е. доверяет ему провести первичный этап собеседования, на котором на усмотрение специалиста отсеиваются «ненужные» кадры.

Будущий соискатель, в свою очередь, доверяет в руки hr-менеджера возможность трудоустройства и получения желаемой работы/должности.

В конечном итоге при трудоустройстве уже hr-менеджер возлагает на нового работника большую долю доверия: чем лучше, дольше и качественнее будет работать новичок, тем ценнее считается проделанная работа кадровым специалистом.

Предлагаю отступить от вопроса доверия к скорее техническому моменту.

Не каждая компания имеет отдельное структурное подразделение, которое занимается только кадровыми вопросами.

Есть компании, в которых существует отдел кадровой службы/отдел управления персоналом: распределение обязанностей каждого такого работника происходит внутри отдела, и, как правило, есть отдельный специалист, занимающийся вопросами подбора, аттестации и адаптации новых работников.

Есть компании, в которых несколько отделов по управлению человеческими ресурсами: например, кадровое делопроизводство, служба по подбору персонала, служба по аттестации и адаптации работников и др. Как правило, это очень крупные компании – по причине большой численности в организации действуют узкопрофильные структурные подразделения.

Однако есть компании (численность обычно не более 50 человек), в которых есть всего один специалист. В таких случаях на него возлагаются обязанности не только по ведению кадрового делопроизводства, но и функции по подбору персонала, адаптации новых работников, проведение их аттестации и пр.

Существуют и такие компании, в которых вопросы в подборе специалистов предпочитают доверять сторонним организациям. На рынке достаточное большое количество рекрутинговых и кадровых агентств, готовых оказать услуги в подборе специалиста любой категории.

Немало среди них таких организаций, которые не просто ищут на рынке свободных, безработных специалистов, но и готовых «переманить» у какой-либо компании трудоустроенного работника.

В повседневном обиходе такие компании именуются «хантеры» или «охотники за головами».

Тем не менее, независимо от выбранных руководством компании форм, приемов и способов поиска и подбора работников, вопрос о возникновении доверия не снимается.

Если руководитель организации не доверяет специалисту в области подбора, то говорить о командном, сплоченном коллективе бессмысленно

Кроме того, hr-менеджер, осуществляя поиск кандидатов, исходит не только из профессиональных навыков и знаний будущего специалиста, необходимых для занятия определенной должностью, но и исходя из отношений в коллективе, в том числе личных предпочтений непосредственного руководителя.

В большинстве случаев в предложении вакансии упор делается именно на профессионализм кандидата (его образование, опыт работы и пр.), и никто не будет указывать личные характеристики, за исключением, быть может, общеизвестных формулировок «стрессоустойчивость», «позитивный настрой в работе» и др.

Тем не менее, проводя беседу с соискателем, hr-менеджер всегда обращает внимание на манеру вести диалог, внешний вид, некоторые даже проводят так называемое «стресс-интервью» — будущему работнику при первой встрече создают стрессовые условия.

Это, разумеется, не самый лучший способ установить доверительные отношения, однако если работа изначально предполагает работу в условиях повышенной напряженности, где от умения работника владеть ситуацией и держать все под контролем зависит, порой, жизнь человека (особенно актуально для врачей, пилотов, бортпроводников и т.д.), стресс-интервью можно признать необходимой мерой проверки личных качеств.

Те самые личные качества, которые кандидат проявляет в ходе беседы, достаточно многое могут рассказать работнику кадровой службы: сможет ли новый работник выполнять поручаемую работу, достаточно ли он стрессоустойчив, будет ли такой работник источником конфликтов в коллективе или же буде лидером командной игры и т.д.

Нередко бывают случаи, когда соискатель был приглашен на собеседование по одной вакантной позиции, но в ходе интервьюирования кадровый менеджер приходит к выводу, что такой кандидат может подойти и на иную должность, например, собеседование проходит по вакансии помощник юриста, а кандидат по уровню знаний, опыту работы и профессиональной квалификации вполне может подойти на позицию юриста. Задача специалиста по подбору не просто найти подходящего человека, а разглядеть в нем возможный потенциал и, возможно, переориентировать его в профессиональном плане.

Каждый кандидат вверяет в руки hr-менеджера свою возможность трудоустройства, и от того, как менеджер найдет к такому человеку подход, так и сложатся отношения с новым работником.

Как уже было сказано, доверие – важнейший элемент эффективной работы всей компании.

Именно доверие является гарантией успеха организации, позволяет существенно экономить время при работе и выполнении поручений

Кроме того, если между руководителем и работником существуют доверительные отношения, то процесс управления трудом такого работника значительно упрощается.

Работодателю не нужно лишний раз убеждать работника в правильности принятии им определенного решения, беспристрастности отданного распоряжения, а работник, в свою очередь, может всегда рассчитывать на поддержку руководством выбранной стратегии, на определенную свободу действий при выполнении поручений, отсутствие пристального контроля.

Более того, когда доверие между работником и работодателем действительно достигнуто на высоком уровне, работодатель может пойти и на определенные риски, позволяя работнику совершать в процессе трудовой деятельности определенных действий без согласования с руководством.

У работодателя, который действительно заинтересован в развитии доверительных отношений в коллективе, действуют определенные программы адаптации, развиваются системы наставничества для вновь принятых работников.

Культура управления персоналом формируются по мере развития самой компании.

Для того, чтобы понять, как действует система управления в организации, необходимо понять ее структуру: какие локальные нормативные акты действуют в организации по вопросам адаптации, какие программы наставничества работают, насколько руководители структурных подразделений вовлечены в процессы управления и развития своих подчиненных. Чем больше таких программ и направлений действует, тем выше качество системы управления персоналом, а значит и выше уровень доверия между работниками внутри коллектива, а также между работниками и работодателем.

Безусловно, что система управления персоналом не всегда существует как таковая, поскольку у работодателя нет на развитие данного направления денежных средств. В таком случае груз обязанностей по построению системы управления полностью ложится на плечи руководителя компании.

Предлагаем Вам ознакомиться с примерным перечнем факторов, помогающих установить доверительные отношения внутри компании и организовать процесс управления на высоком уровне:

— работники имеют возможность участвовать в управлении организацией;

— работники участвуют в обсуждении важнейших вопросов компании;

— работники могут обращаться не только к непосредственному руководителю, но и к руководителю организации;

— сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках исполнения своих должностных обязанностей;

— в организации действуют отлаженные механизмы обратной связи;

— контроль и надзор за выполнением работником своей трудовой функции сведен к минимуму;

— наличие в компании эффективно действующих программ адаптации и аттестации сотрудников;

— оценивание качества работы проводится на основе справедливых, объективных критериев;

— отлаженный процесс делегирования полномочий;

— готовность руководителей к открытому диалогу с персоналом.

Идеальная модель выстраивания доверительных отношений в компании вне зависимости от уровня субъектов взаимодействия выстраивается при совокупности вышеперечисленных условий.

Каждый работодатель в конечном итоге выбирает сам, что ему действительно нужно и как он готов реализовывать политику управления.

Однако не стоит забывать, что доверие – есть основа успешного бизнеса, и чем оно выше, тем больше вероятность процветания компании

Источник: http://hr-media.ru/doverie-pri-podbore-i-upravlenii-personalom/

Формирование организационной культуры и доверия

Формирование доверия в организациях

Евгений Иcтoмин

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

  1. допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
  2. опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.

Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.

В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и др.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Это объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы связаны с организационной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е.

рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой.

Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают се сохранять.

Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Предания — это основанные на происходящих в компаниях реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности организационной культуры.

Герои. Это человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников компании.

Иногда речьидет о реально существующих фигурах. Но чаще всею мы имеем дело с символическими персонажами.

Поступки героев часто выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Культурные ценности могут выражаться и в форме декларации о миссии организации.

Церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей.

Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности.

Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

  • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
  • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
  • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

  • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  • разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменении благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Доверие в организациях

Доверие человека к каким-либо явлениям, действиям, событиям зависит, с одной стороны, от его субъективных представлений о добросовестности, искренности и правильности, а с другой — от сложившихся в обществе стереотипов, структуры социально-экономических ценностей.

С философско-социологической точки зрения проблему доверия можно рассматривать как процесс формирования различных социальных групп со свойственным им групповым восприятием честности, добросовестности, ответственности, пониманием справедливости, адекватности процессов и явлений сложившимся представлениям о правильности происходящего, соответствия устремлений и представлений результатам прилагаемых усилий. Существуют некие базовые характеристики доверия, которые неизменны для любой социальной группы и, следовательно, могут считаться общечеловеческими ценностями, С другой стороны, каждая социальная группа, так или иначе, привносит свое понимание этих ценностей и трансформирует категорию доверия исходя из своего восприятия действительности.

Не менее важен и психологический аспект проблемы доверия.

Доверие как психологическое состояние личности может возникать при складывании воедино ряда факторов: интересов данного индивидуума, его установок, эмоциональных реакций, предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений, адаптивных способностей личности, уровня интеллектуального развития и т. д.

Доверие возникает, когда человек уверен в правильности и адекватности процессов и явлений своим ценностным установкам, которые во многом зависят от его социального положения в обществе. Иными словами, чем выше его социальный статус и больше перспектив для самореализации, тем выше степень доверия к происходящим процессам.

Доверие как психологическое состояние человека реализуется в его поведении.

Любые позитивные результаты каких-либо действий вызывают в сознании человека доверие к ним и при повторении данных действий с неизбежностью ведут к закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума.

Естественно, что любое новое явление исследуется человеком методом проб и ошибок, и в случае отрицательного воздействия на индивидуума может быть им отвергнуто, с последующим закреплением реакции недоверия к данному явлению, даже если это отрицательное действие было случайным. Таким образом, чрезвычайно важно, чтобы новые явления, оказывающие положительное воздействие на социально-экономическое развитие, были с самого начала восприняты положительно как отдельными индивидуумами, так и социальными группами.

Экономическое содержание категории доверия носит наиболее конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агрегированном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и на уровне экономики в целом. Источники формирования и укрепления отношений доверия в организации таковы.

  • Открытость и доступность информации.
  • Первоочередное и безусловное решение социальных проблем.
  • Справедливая и непротиворечивая законодательная база.
  • Возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений.
  • Защита собственности граждан.
  • Добросовестность, честность и компетентность руководителей.
  • Четкая обратная связь.
  • Неотвратимость вознаграждения.
  • Устойчивость институтов, «правил игры», договорных отношений и партнерских связей.
  • Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности.
  • Достойный имидж и культура организаций.

Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются:

  • компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников;
  • способность к оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка;
  • добросовестность и честность как по отношению к работникам, так и по отношению к акционерам компании.

В каждой организации доверие может быть рассмотрено на нескольких уровнях. Во-первых, доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей.

Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения.

Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь.

Обратная связь позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие работниками.

Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании.

Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач.

Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений.

Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.

Источник: https://psycho.ru/library/3468

Формирование доверия в команде, а оно мне надо? ㋛

Формирование доверия в организациях

У меня доверие ассоциируется с тем, как папа меня вел за руку в деский сад, а я при этом закрывала глаза. Вот это доверие, вот это я понимаю, скажете Вы.
А бизнесу оно зачем? Нельзя ли как-то без него? Обойтись так сказать малой кровью? Просто мы работаем вместе и всё?

Мое мнение, что высокий уровень доверия это необходимое условие  для эффективной команды.  Судите сами.

Вот лишь несколько примеров отсутствия доверия внутри команды: низкая результативность; некомфортная атмосфера; низкая скорость выполнения задач; страхобозначить сове мнение или позицию; обесценивание результатов друг друга; низкий уровень мотивациии вовлеченности; нежелание принимать ответственность;

высокий уровень конкурентности внутри команды; заятжные конфликты; приспособленчество и конформизм.

Каковы же инструменты формирование доверия и нужно ли это доверие вообще бизнесу? Может быть «в топку» это доверие, лишь бы бизнес-процессы были отлажены и бизнес тикал как часы?

Парадоксально, но каких-то универсальных инструментов формирования доверия нет, что-то а-ля раз-два-три, и вуаля, вот оно доверие высокое в команде.  

Путь  формирования доверия непростой, но я уверена, что игра стоит свеч. Судите сами, как проявляется и к чему может привести низкий уровен

Несмотря на отсутствие «универсальной таблетки» я хочу описать те этапы, которые команде важно пройти, для формирования высокого уровня доверия.

1. Признать, что проблема с доверием в команде есть

Причем лучше когда это признание происходит не только в голове у каждого отдельного члена команды, а выносится на общее обсуждение, потому что интуитивно да, все осознают,  чувствуют,что есть проблемы с доверием, но  не принимают ответственность за ситуацию, а рассуждают в формате «Я-то готов доверять, у меня этого доверия до фига и больше, а вот другим надо поработать». Когда это открыто обсуждается, то становится очевидным, что проблема/задача общая и белых-пушистых нет.

2. Осознать, как уровень доверия влияет на результативность команды

Очень часто бизнес пребывает в уверенности, что доверие — доверием, а результаты — результатами, что это как бы параллельные прямые, непересекающиеся. И на бизнес-реальности это бывает сложно доказать и сопоставить, т.к. много других параллельно всплывает.

Именно для этого, на этом этапе на командной сессии проводятся активности, кейсы, решаются задачи, которые выполнить без высокого уровня доверия невозможно.

Это нужно для  того, чтобы связь доверия и результативности в команде стала очевидной и можно было провести параллели с ситуациями, возникшими на тренинге, и бизнес-реальностью.

3. Принятие ответственности за решение задачи и анализ неэффективных паттернов и стратегий

Вот на этом этапе случаются такие откровенные и непростые разговоры,  которые как вскрытие нарыва, надо просто пережить, но без них, этой откровенности и этого настоящего диалога атмосферу и доверие в команде не реанимировать. И как ни странно признать, что уровень доверия низкий и принять ответственность за него гораздо легче, чем принять ответственность за решение задачи.

4. Создать картину будущего команды

Можно создать желаемую картину будущего для команды. Увидеть в этом, ценность и для команды,  и для бизнеса в целом, и для отдельного  члена команды.

Можно также «ужаснуться» тому, что может случиться, если уровень доверия (недоверия) останется прежним.

 После этого этапа для каждого участника командной сессии должен быть очевидными ответы на вопросы — ради чего доверие в команде лично мне? Что станет возможным, если уровень доверия будет иным?

5. Договориться о шагах и принципах взаимодействиях, обозначить реперные точки

Этот важный и объемный по времени этап, но по сути является самым простым. Важный момент — это показать разницу между дружбой и доверием.Т.к. часто происходит смешение этих понятий.

А если в команде не построены границы личного и профессионального, идет стирание между ролями коллега и друг, и потом в напряженной ситуации  при совместной работе слишком короткая дистанция ведет к нежелательным последствиям с точки зрения результативности и даже к конфликтам.

6. Выполнение договоренностей и поддержание результата

Самый быстрый и легкий путь прохождения этих этапов — это командная сессия. Для того, чтобы ускориться — очень важно замедлиться.

И несмотря на высокий уровень компетентности и осознанности есть задачи, которые руководителю практически невозможно решить самостоятельно, без внешнего специалиста. Это как стоматологу полечить самому себе зуб. Все знаешь, все понимаешь, но нужен другой стоматолог.

Буду рада быть полезной в моделировании и  проведении командной сессии. Результаты моих клиентов можно посмотреть здесь.

Источник: https://nataliafadina.ru/formirovanie-doveriya-v-komande-ono-mne-nado-si

ovdmitjb

Add comment