Irvuz

Эволюция организационных структур

Эволюция организационных структур в процессе развития компании

Эволюция организационных структур

Основная задача функции организации (организовывания) состоит в создания структуры управления предприятия, которая обеспечит достижение поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов:

  • трудовых;
  • временных;
  • финансовых;
  • материальных;
  • производственно-технологических.

Организационная структура предприятия представлена набором структурных единиц (подразделений / должностей), которые связаны между собой коммуникационными связями, которые бывают:

  • вертикальными (по линии «начальник — подчиненный»);
  • горизонтальными (между подразделениями одного уровня в иерархии управления).

Ниже рассмотрен пример эволюции организационных структур по мере развития развития и роста организации. Сразу стоит отметить, что не все из представленных оргструктур являются «классическими». Задачей данной публикации является рассмотреть именно процесс преобразования (усложнения) структуры.

1. Тривиальная структура

Наверно, самый первый вид деятельности, когда человек сам что-то делал от начала и до конца (лепил горшки, делал плуг, выращивал зерно). В настоящее время это частные предприниматели, у которых нет наемных работников.

Оргструктура в данном случае будет представлять собой одну единственную орг.единицу. Стрелкой, здесь и далее, будет показываться поток ценности. Это значит, что орг.

единицы, лежащие на стрелке, создают добавленную ценность (добавленную стоимость) для клиента.

2. Команда

Когда появляется необходимость увеличить объемы производства, тривиальная структура должна трансформироваться и включить в себя новые оргединицы. Это можно сделать, к примеру, простым тиражированием. Однако, рывок в повышении эффективности труда происходит при функциональном делении исполнителей (делении по специализации).

3. Простейшая линейная структура

Чтобы далее увеличивать объемы производства, необходимо снова добавить орг. единиц.

 При этом возникает угроза потери управляемости процессом, в связи с чем в структуру может быть введено новое звено – руководитель, выполняющий функции прямого контроля над процессом.

Так как руководитель не создает при этом непосредственной ценности для клиента, он вынесен за пределы стрелки потока ценности.

4. Линейная структура с расширением «узких мест»

Для дальнейшего роста объемов производства полезно проверить сложившуюся схему создания ценности (поток ценности) на наличие «узких» мест, препятствующих его оптимальному потоку. Он позволяет незначительным увеличением числа орг.единиц добиться заметного роста эффективности деятельности.

5. Расширенная линейная структура

Если необходимо еще более увеличивать объемы производства, оргструктура должна быть расширена. Наиболее эффективно увеличивать ее по горизонтали (увеличивая каждую из служб, при этом придерживаясь правила «узких мест»), так как это позволяет использовать эффект масштаба.

Рост орг. структуры может потребовать дополнительных руководителей среднего звена. Их наличие и число можно обосновать таким показателем как «норма управляемости». Они не охватываются стрелкой потока ценности, так как мы подразумеваем, что функция данных руководителей сводится большей частью к контролю.

6. Линейно-функциональная структура

Линейные структуры можно увеличивать до больших размеров. Однако при этом заметно растет число сотрудников, отвечающих за контроль. Кроме того, в процессе накапливается объем вспомогательных функций, отвлекающих сотрудников и снижающих их итоговую эффективность. Данные вспомогательные функции можно консолидировать в специальных службах.

На рисунке ниже условно показан перенос части функций (отмечено прямоугольниками темного цвета) в функционал отдельной орг. единицы (отмечено как «Вспомогательные службы»).

При применении данного подхода можно ожидать роста значений удельных показателей эффективности (то есть, при том же уровне эффективности и меньшем необходимом числе сотрудников значения будет выше, либо, что тоже самое, при сохранении числа сотрудников можно ожидать роста абсолютных значений показателей эффективности).

7. Функциональная структура

Следующим шагом по повышению эффективности деятельности может служить нахождение способов снижения числа руководителей среднего звена (то есть, повышения нормы управляемости).

 Норма управляемости зависит от сложности объекта управления,  следовательно, желательно по возможности упростить работу сотрудников низового звена.

 Подобная форма показала себя наилучшим образом в эру массового производства.

8. Дивизиональная структура

В условиях перехода от рынка продавца к рынку покупателя, и в современных условиях глобализации, стало очевидным, что функциональный подход к построению орг. структур перестает быть оптимальным. Функциональная структура обеспечивает максимальный эффект масштаба, но не учитывает требований со стороны рынка.

Чтобы выделить другие стратегии, вернемся ненадолго к функциональной схеме. Ее основное преимущество заключается в использовании «эффекта масштаба», позволяющего производить продукцию с наименьшими издержками. Рассмотрим другие стратегии, чтобы определить, какие орг. структуры им соответствуют. Вначале рассмотрим стратегию дифференцирования по продукту.

Данная стратегия предполагает, что в организации выделен продуктовый портфель, и по каждому продукту реализуется своя стратегия. Соответственно, логично допустить наличие в орг. структуре блоков (дивизионов), целиком посвящающих себя работе с тем или иным продуктом.

9. Матричная структура

Необходимо допустить, чтобы организация могла бы производить продукцию под конкретных клиентов, либо под конкретные рынки. Для реализации данного положения в организацию вводятся новые орг.

единицы – руководители проектов, которые отвечают за конкретный проект и могут использовать для этого ресурсы, не находящиеся в их прямом подчинении. На рисунке ниже синим цветом выделены руководители проектов, показаны связи с другими участниками проекта.

Три стрелки: А, Б, В – условно показывают возможность реализации нескольких одновременных проектов, при раздельном и совместном использовании ресурсов.

10. Процессная структура

В настоящее время очень популярной стала оргструктура для реализации процессного управления.

 Ее признаки в том, что она становится все более «плоской», уходящей от промежуточных оргзвеньев, и обеспечивая заданной качество управления за счет использования процессного подхода.

Следовательно, для целей построения клиентоориентированной компании предпочтительной может оказаться процессная структура.

Источник: http://5.dp.ua/evolyuciya-organizacionnyx-struktur-v-processe-razvitiya-kompanii/

Эволюция организационных структур

Эволюция организационных структур

 Наименование параметра  Значение
Тема статьи: Эволюция организационных структур
Рубрика (тематическая категория) Экономические дисциплины
Articles-ads

Понятие 1

Организационная структура компании представляет собой элемент управленческой системы, который находится в постоянном развитии и совершенствовании.

Развитие организационнои̌ структуры обусловлено ростом организации, изменяющимися условиями её деятельности, обновлением бизнес-стратегий и тому подобными факторами.

Организационная структура должна соответствовать стратегии компании и методствовать достижению её целей, отвечая при ϶том условиям внешней и внутренней среды ведения бизнеса.

Современный бизнес различных размеров характеризуется разнообразием организационных структур. Очевидно, что организационная структура компании зависит от специфики её деятельности и размера, но в то время компании, функционирующие в однои̌ и той отрасли, осуществляющие схожие операции, имеют различную структуру управления.

Реорганизация организационнои̌ структуры представляет собой непрерывный процесс. Иногда компании проводят масштабную реструктуризацию своей деятельности, но чаще процесс изменения организационнои̌ структуры можно считать эволюционным, связанным с постепенными изменениями в деятельности организации. В основе реорганизации структуры компании могут лежать следующие факторы:

  • Внедрение инновационных процессов в различные сферы деятельности организации;
  • Развитие предпринимательского духа и корпоративнои̌ культуры, предполагающее поощрение и активное использование творческой инициативы сотрудников компании;
  • Внедрение информационных технологий, призванных усовершенствовать управленческий процесс;
  • Влияние внешних факторов – например, усиление конкуренции на рынке.

Направления эволюции организационных структур

  • Принципы управленияОрганизационная структура может изменяться с точки зрения уровня централизации (децентрализации) управленческих функций. Причинои̌ такого вида эволюции может быть изменение стратегии компании, а так изменение вида взаимодействия между подразделениями. Другое изменение организационнои̌ структуры может быть вызвано проектнои̌ направленностью организации и предусматривать аллокацию ресурсов по наиболее эффективным направлениям деятельности. Организационная структура компании изменяется так с точки зрения принципов управления, когда компания начинает использовать маркетинговые принципы в своей деятельности, то есть ориентироваться на нужды потребителей и ставить ключевой целью удовлетворение потребительского спроса.
  • Аппарат управленияИзменения в аппарате управления могут представлять собой изменение взаимосвязи между подразделениями или их перегруппировку, выделение проектных или исследовательских групп в самостоятельные департаменты, а так выделение промежуточных звеньев управления – специализированных отделов, занимающихся проблемными объектами и задачами.
  • Функции управленияРазличные изменения в системах стратегического планирования, существующих в компании, могут так привести к изменению организационнои̌ структуры. Совершенствование процессов анализа и информационного обеспечения, внедрение системы контроля и мониторинга часто к необходимости создания новых подразделений или реструктуризации существующей системы обеспечения более эффективного функционирования аналитических подразделений. Внедрение новых управленческих функций или их видоизменение то к эволюции управленческой структуры компании.
  • Хозяйственная деятельностьВ эту группу изменений организационнои̌ структуры входят такие эволюционные шаги, как изменение в связи с усовершенствованием технологий или углублением межфирменного сотрудничества в наукоемких отраслях.

Принципы эволюционирования организационнои̌ структуры

Дополнительный материал 1

В настоящее время компании активно экспериментируют с видами организационных структур, реформируя их и пытаясь добиться наибольшей эффективности, высокой степени контроля при минимальном уровне бюрократизации. Компании часто применяют комбинации известных видов структур, адаптируя их под специфические цели и задачи.

Основнои̌ целью совершенствования организационнои̌ структуры её большая гибкость по сравнению с предыдущей. Усложнение организационнои̌ структуры, как правило, не методствует повышению её эффективности. Можно выделить следующие общие принципы реорганизации системы управления предприятием:

  1. Сокращение размеров департаментов и отделов за счет повышения уровня квалификации сотрудников;
  2. Уменьшение числа уровней управления;
  3. Ориентация на нужды потребителей;
  4. Создание условий быстрой реакции на изменения внешней среды, обеспечение гибкости;
  5. Повышение производительности и снижение затрат;
  6. Обеспечение высокого уровня качества производимой продукции;
  7. Ориентация на долгосрочное сотрудничество с контрагентами и потребителями.

Эволюция организационных структур – понятие и виды. Классификация и особенности категории “Эволюция организационных структур”2018-2019.

Источник: http://referatwork.ru/info-lections-55/economy/view/7524_evolyuciya_organizacionnyh_struktur

Принципы эволюционирования организационной структуры

Замечание 1

В настоящее время компании активно экспериментируют с видами организационных структур, реформируя их и пытаясь добиться наибольшей эффективности, высокой степени контроля при минимальном уровне бюрократизации. Компании часто применяют комбинации известных видов структур, адаптируя их под специфические цели и задачи.

Основной целью совершенствования организационной структуры является ее большая гибкость по сравнению с предыдущей. Усложнение организационной структуры, как правило, не способствует повышению ее эффективности. Можно выделить следующие общие принципы реорганизации системы управления предприятием:

  1. Сокращение размеров департаментов и отделов за счет повышения уровня квалификации сотрудников;
  2. Уменьшение числа уровней управления;
  3. Ориентация на нужды потребителей;
  4. Создание условий для быстрой реакции на изменения внешней среды, обеспечение гибкости;
  5. Повышение производительности и снижение затрат;
  6. Обеспечение высокого уровня качества производимой продукции;
  7. Ориентация на долгосрочное сотрудничество с контрагентами и потребителями.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/evolyuciya_organizacionnyh_struktur/

Эволюция организационных структур, процессное управление

Эволюция организационных структур

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется также и руководителю проекта.

В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества.

При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер,  руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).

Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак.

Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

1.2 Эволюция организационных структур и ее основные принципы

Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена,  прежде всего,  сложностью, динамичностью и неопределенностью происходящих изменений.  В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений,  наряду с задачами деятельности, процессами,  технологией,  персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений,  а разработку на предприятии системы управления структурными изменениями,  которая предполагает тактический и стратегический элементы.

  Так,  тактический элемент управления изменениями означает проведение изменений в адекватные сроки,  достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям,  повышение адаптации сотрудников.

  Стратегический элемент управления изменениями предполагает включение постоянных изменений в практику управления настолько,  чтобы они стали привычными,  и ожидаемыми для всего персонала организации,  а их временное отсутствие вызывало бы тревогу. 5

Следует отметить,  что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова. В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям:  ассоциативный и казуальный.

Ассоциативный подход предполагает,  что изменения во внешней среде определяют изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах, политических предпочтениях (незначительные изменения целей).

Казуальный подход заключается в том,  что перемены во внешней среде предприятия влекут за собой соответствующие преобразования внутренних переменных предприятия таких, как цели, структура, технология, персонал и культура.

Особенности содержания и осуществления структурных перемен в рамках концепции непрерывного совершенствования можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис.1. Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного совершенствования

Источник: Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. – №41. – с.65.

Таким образом,  сочетание стратегического и тактического элементов управления структурными изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности.

  Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений)  и   революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

Развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом,  направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации,  характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управления,  способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.

Другими словами,  структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей, предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.

Динамика организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия,  однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия,  как и несвоевременная реакция –  неизбежное отставание и остановка развития.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности,  направленной на

уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Реактивность означает скорость,  быстроту реакции предприятия,  его внутренней среды на внешние изменения.  Именно скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему реактивности.

По мнению Е.Л.Андреева, существует два варианта решения этой проблемы:  первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй – в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке. 6

Наиболее эффективным вариантом решения проблемы реактивности будет органичное использование указанных подходов.  Так, опережение изменений во внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.

Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учетом потенциала готовности к изменениям,  как предприятия в целом, так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных преобразований.   

Система развития организационной структуры управления предприятием и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды, имеет вид, представленный на рисунке 2.

Рис.2. Система развития организационной структуры управления

Источник: Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. – №41. – с.66.

Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов,  взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.  В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны,  а,  с другой –  модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии.  Представляется,  что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации,  а модель привлечения персонала к новым условиям работы –  обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа,  ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.

Выделение указанных элементов в качестве ключевых объясняется следующим.

  Во-первых,  при осуществлении каких-либо изменений на предприятии наряду с необходимостью оперативной реакции предприятия на постоянные и дискретные изменения внешней и внутренней среды,  следует учитывать соответствие предполагаемых преобразований стратегии предприятия.  Во-вторых, во внимание стоит принимать и возможность отрицательных результатов структурных изменений.

Поэтому программа структурных преобразований должна быть направлена на устранение таких причин неудачной реализации структурных перемен,  как отсутствие увязки со стратегией и четкого определенного результата,  а модель привлечения персонала к структурным преобразованиям –  на сопротивление персонала,  отсутствие готовности организации и необходимы ресурсов,  главным образом, кадровых.

Основу программы структурных преобразований должна составлять стратегия развития предприятия, основанная на концепции непрерывного совершенствования, с учетом результатов исследования действующей организационной структуры. 

1.3 Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга.

Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.7 Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является общей суммой всех функций. 
Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

1. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

    1. Где мы находимся в настоящее время?
    2. Куда хотим двигаться?
    3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше.

Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, – это постоянная неопределенность будущего.

В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

2. Ораганизация. Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

 
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. 

Источник: http://yaneuch.ru/cat_68/jevoljuciya-organizacionnyh-struktur-processnoe-upravlenie/182760.2005541.page2.html

ovdmitjb

Add comment