Irvuz

Бюджетный цикл

Содержание

Автоматизация бюджетирования и казначейства

Бюджетный цикл

Автоматизация бюджетирования подготовка и реализация проекта.

Бюджетирование представляет собой ориентацию деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Основным постулатом бюджетирования является принцип установления для каждого структурного подразделения предприятия его вклада в итоговую прибыль.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Важным элементом бюджетирования является делегирование финансовых ответственности. Бюджетное управление представляет собой совокупность финансового управления и делегирования финансовой ответственности.

В системе планирования бюджетирование направлено на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Автоматизация бюджетирования – это одна из сложнейших задач автоматизации функций предприятия. Пример бюджетирование в 1C ERP.

В процессе организации бюджетного управления, необходимо создать:

  • Финансовую структуру предприятия;
  • Бюджетную структуру;
  • Бюджетный период, бюджетный цикл.

Финансовая структура

Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Исходя из этого первичной классификацией бюджета является структурная единица с полномочиями принимать решения:

  • Горизонтальная дифференциация по функциям, продуктам, регионам или проектам;
  • Вертикальная дифференциация по уровням иерархии предприятия.

Обычно такие структурные единицы называются ЦФО (центры финансовой ответственности). Важной характеристикой ЦФО является наличие лица, наделенного обязанностями, полномочиями и ресурсами, необходимыми для достижения целей.

Перечень ЦФО есть финансовая структура предприятия. Она может как соответствовать, так и не соответствовать оргструктуре компании.

Принято выделять несколько типов ЦФО:

  • Центр инвестиций;
  • Центр прибыли;
  • Центры дохода;
  • Центры маржинального дохода;
  • Центры затрат (центры нормативных затрат, центры управленческих затрат).

Исходя из этой информации становится понятно, что для автоматизации бюджетирования необходимо наличие таких справочников как:

  • Справочник подразделений – характеризует оргструктуру компании;
  • Справочник ЦФО – финансовая структура предприятия;
  • Справочник видов ЦФО.

Справочник подразделений в принципе характерен для всех предприятий и используется при автоматизации многих функциональных блоков, в том числе и в автоматизации производства.

Бюджетная система

После формирования финансовой структуры предприятия, следует этап определения бюджетной системы (структуры). На этом этапе следует определить конкретные цели внедрения бюджетного управления. Такие как:

  • Снижение затрат;
  • Повышение оборачиваемости капитала;
  • Повышение чистой прибыли и т.д.

В зависимости от этих целей формируется состав бюджетов, наиболее полно подходящий конкретному предприятию.

Существуют два подхода к построению бюджетной системы, которые отличаются своей глубиной.

В первом случае используются бюджеты движения денежных средств (БДДС) и/или бюджет доходов-расходов всего предприятия который консолидируется из БДДС, БДР подразделений. Такой подход характерен для небольших компаний.

Автоматизация такой системы бюджетов с применением сложных информационных систем не является целесообразным.

Оптимальным способом автоматизации бюджетирования в этом случае является файл excel, снабженный скриптом для сбора фактических данных из корпоративных баз данных.

Второй подход, представляет собой систему бюджетов охватывающих всю деятельность предприятия. В котором выделяются следующие группы:

  • Мастер-бюджет – БДДС, БДР, ББЛ(бюджет по балансовому листу);
  • Функциональны бюджеты – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.
  • Бюджеты подразделений – бюджет отдела сбыта, бюджет производственного подразделения, бюджет отдела закупок и т.д.
  • Бюджет проектов.

Для автоматизации бюджетирования по второму подходу потребуется:

  • Справочник бюджетов;
  • Справочник статей бюджетов в котором как правило указывается способ получения данных для этих статей;
  • Функционал поддерживающий двойную запись.

О функционале двойной записи следует поговорить отдельно. Он требуется если в компании будет использоваться бюджет ББЛ.

ББЛ может формироваться расчетным методом. Когда сумма его элементов определяется на основании других бюджетов. Например, для определения «Дебиторской задолженности» потребуются данные «ББЛ» по этой статье за прошлый период, данные «Бюджета продаж» о сумме выручки и данные «БДДС» о поступивших денежных средствах.

Но, как известно баланс представляет собор набор измерений по активам и пассивам, сумма которых должна быть равна. Это достигается с помощью метода двойной записи. И вот как раз для реализации этого метода, необходим функционал, реализующий двойную запись. В который входит:

  • План счетов бюджетирования;
  • Алгоритмы отражения операций по этому плану счетов.

Бюджетный период и цикл

Третий элемент бюджетного управления, а, следовательно, и проекта автоматизации бюджетирования является определение бюджетного периода. Любой бюджет всегда составляется на определенные период.

При определении бюджетного периода необходимо следовать стратегическим целям компании. Недостаточно планировать и оценивать финансовую эффективность в краткосрочной перспективе.

Иногда предприятие может допускать кратковременные убытки, но в последующем захватить большую долю рынка.

Но и игнорировать краткосрочные также нецелесообразно.

Системы автоматизации поддерживают разные временные уровни бюджетов, для этого используются справочники сценариев бюджета. В котором один и тот же бюджет (БДДС) можно формировать на различные периоды времени.

С понятие бюджетный период связано понятие бюджетный цикл. Бюджетирование – это непрерывный процесс, в котором составление бюджета на следующий период происходит на базе анализа предыдущего.

Бюджетный цикл включает в себя три этапа:

  1. Составление бюджета;
  2. Контроль исполнения;
  3. Анализ.

Длительность бюджетного периода определяется периодом времени от начала первого этапа, до окончания третьего. Так как требуется время на анализ бюджетный цикл всегда больше бюджетного периода.

Объем данных, которые должны быть обработаны, для организации бюджетирования на средних и крупных предприятиях, настолько велик, что этот процесс невозможно реализовать вручную. Поэтому информационные технологии представляют собой тот инструмент, без которого бюджетирование практически невозможно.

В статье мы рассмотрели такое понятие как бюджетирование. Определили его основные этапы.

Кроме того, были сформированы основные требования к наличию определенных справочников и функций к информационным системам используемых для автоматизации бюджетирования.

Тема бюджетирования весьма обширна и требует множество времени и сил для изучения. Однако в этой статье я постарался дать самые общие понятия о бюджетировании и способах его автоматизации.

Источник: https://programmist1s.ru/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-i-upravlencheskoy-otchetnosti/

Бюджетный процесс, Бюджетный цикл, Кассовое исполнение бюджета – Местные финансы Библиотека русских учебников

Бюджетный цикл

Бюджетный процесс представляет собой подготовку юридического документа, ассигнует фонды средств по группам статей, и основывается на общих определенных процессах, имеет политический, управленческий, плановый, коммун никацийний и финансовый характер.

Бюджетный процесс включает в себя:

– разработку

– выполнение

– оценку плана по оказанию услуг и основных фондов. Бюджетный кодекс определяет четыре стадии бюджетного процесса:

1) составления проектов бюджета;

2) рассмотрение и принятия закона о. Государственном бюджете Украины, решений о местных бюджетах;

3) исполнение бюджета, в том числе в случае необходимости внесения изменений в закон о. Государственном бюджете Украины, решения о местных бюджетах;

4) подготовка и рассмотрение отчета об исполнении бюджета и принятие решения по нему

Бюджетному процесса присущи несколько важных черт. Он:

– включает долгосрочную перспективу

– устанавливает связь с общими организационными целями

– сосредоточивает бюджетные решения на результатах и ??последствиях

– включает и поощряет эффективное общение с заинтересованными лицами

– предоставляет стимулы руководству

Указаны основные черты надлежащего составления бюджета говорят о том, что бюджетный процесс не просто упражнением на сбалансированием доходов и расходов одного года, но и стратегическим по содержанию, охватывающий ба агаторичний и оперативный финансовый план по распределению ресурсов в соответствии с определенных целей. Бюджетный процесс выходит за пределы традиционной концепции постатейного контроля расходов, давая стимулы и г нучкисть главным распорядителям средств усовершенствовать эффективность и производительность программи.

Принципы бюджетного процесса:

1. Установить общие цели для принятия решений

2. Разработать подходы к достижению целей

3. Разработать бюджет, что согласуется с подходами к достижению целей. Подготовить и утвердить финансовый план и бюджет, учитывая на ограничение имеющихся ресурсов

4. Оценивать эффективность бюджетного процесса

5. Корректировка бюджетного процесса. Программу и финансовую эффективность необходимо постоянно оценивать и корректировать

Частями бюджетного процесса можно выделить следующее:

-. Оценка потребностей, приоритетов общины

– определение возможности и осложнения по услугам, основных фондов и управления

-. Общие цели общества относительно бюджетного процесса на определенный срок и обнародования в средствах массовой информации финансирования общественных потребностей

-. Утвердить финансовую политику

– разработать программные, оперативные и инвестиционные политику и планы

– разработать сметы и услуги, которые согласуются с политикой и планами

-. Разработать управленческие стратегии в отношении поставленных приоритетов

– разработать бюджет, что согласуется с подходами к достижению целей

-. Разработать процесс подготовки и утверждения бюджета

-. Разработать и дать надлежащую оценку финансовым вариантам

-. Принять финансовые варианты, необходимые для утверждения бюджета

-. Оценить реальную эффективность и делать поправки в случае нехватки средств

-. Надзирать, измерить и оценить эффективность

– вносить соответствующие изменения, корректировать

Бюджетный цикл

Подготовка бюджетных запросов, утверждения бюджетных запросов представительным органом, исполнения бюджета и отчетности о фактических бюджетные операции (нормативные документы)

Бюджетный кодекс вводит процедуру парламентских слушаний по вопросам бюджетной политики на следующий бюджетный период. Проект.

Основных направлений бюджетной политики на следующий бюджетный период почвы уеться на основных макропоказателях экономического и социального развития Украины на следующий бюджетный период, анализа исполнения бюджета в текущем периоде, приоритетов и программы правительства. Верховная. Советов а Украина или одобряет, или принимает во внимание указанный документт .

Бюджетные запросы разрабатываются на основании инструкции по подготовке бюджетных запросов и типовой форме, которых обязаны придерживаться главные распорядители средств. Местные финансовые органы на основе рез результатов анализа принимаются решения о включении этих запросов к проекту бюджету.

Бюджетный кодекс четко устанавливает предельные сроки принятия соответствующих решений

. Таблица 2

. Бюджетный календарь

Луна Задача Срок выполнения
1 2 3
января Утверждение росписи Государственного бюджета Украины
февраля Определение перечня статистических показателей необходимых для расчета межбюджетных трансфертов
марта o Сбор статистической информации для определения корректирующих коэффициентов и расчета межбюджетных трансфертов
апреля Разработка предложений проекта Государственного бюджета Украины o До 1-го Национальный банк Украины подает в Верховную Раду Украины и Кабинет Министров страны проект основных принципов денежно-кредитной политики и проект сметы
мая o Не позднее 1-го – представление годового отчета об исполнении закона о Государственном бюджете страны Рассмотрение Верховной Радой отчета об исполнении закона о Государственном бюджете Украины Рассмотрение основных макропоказны икив экономического и социального развития Украины Анализ выполнения бюджета в текущем бюджетном периоде Оценка объема финансирования бюджета Составление предложений проекта государственного бюджета Украины Не п изнише, чем за четыре дня до начала проведения парламентских слушаний по вопросам бюджетной политики, Кабинет Министров Украины подает в Верховную Раду Украины роект Основных направлений бюджетной политики на следующий бюджетный периодомперіод
июня Определение сновным направлений джетнои политики o Не позднее 1-го – парламентские слушания по вопросам бюджетной политики (с докладом об основных направлениях бюджетной политики на следующий бюджетный период выступает Премьер-министр страны или, по его д поручению Министр финансов страны) Одобрение Основных направлений бюджетной политики на следующий бюджетный периодомд
1 2 3
июля Составление проекта Государственного бюджета Украины o Инструкции по подготовке бюджетных запросов Разработка бюджетных запросов Анализ юджетних запросов Включение бюджетного запроса Предложения проекта Государственного бюджета страны
августа o Представление проекта закона о Государственном бюджете страны Кабинета Министров Украины Обоснование собливостей межбюджетных взаимоотношений Не позднее 15-го – обнародование законов, живущего на формирование ния доходной и расходной частей бюджетеів
сентября Рассмотрение проекта ержавного бюджета Кабинетом Министров Украини o Одобрение проекта закона Кабинетом Министров страны не позднее 15-го – представление проекта закона с соответствующими материалами Верховной Раде Украины не позднее 22-го – опубликование проекта Аконе у газет те”Урядовый курьер”не позднее 20-го-представление проекта закона на пленарном заседании Верховной Рады Украин Ради України
октября Рассмотрение и принятие Государственного бюджета Украины Верховной Радой Украины o Не позднее 1-го – рассмотрение проекта закона в комитетах, депутатских фракциях и группах Верховной Рады страны и представление предложений в Комитет по Итан бюджета не позднее 15-го – рассмотрение Комитетом по п вопросам бюджета совместно с уполномоченными представителями Кабинета Министров предложений к проекту закона и подготовка выводов и предложений к нему Рассмотрение проекта закона о Государственном бюджете Украины и в первом чтении не позднее 20-го – принятие проекта закона в первом чтении Подготовка проекта закона ко второму чтениюання
ноября o Не позднее 3-го – Кабинет Министров подает доработанный проект закона соответственно Бюджетных выводов и сравнительную таблицу 3-6-го Комитет по бюджету готовит выводы относительно рассмотрения проекта за Аконе во втором чтении не позднее 20-го – принятие проекта закона во втором чтении не позднее 25-го – внесение проекта закона на рассмотрение в третьем чтении Принятие проекта закона в третьем чтениях нанні
декабря o До 1-го – принятие закона о Государственном бюджете Украины Формирование местных бюджетов

Важным элементом бюждетного цикла является то, что главные распорядители бюджетных средств могут брать обязательства и расходовать бюджетные средства только в пределах соответствующих бюджетных ассигнований

Кассовое исполнение бюджета

В сфере муниципального управления кассовое исполнение бюджета осуществляется, как правило, двумя путями:

1)”система единого казначейства”- то есть когда государство управляет муниципальными средствами (Франция);

2)”система автономного управления”- когда на муниципалитет возложена эта функция (Германия,. Австрия). Кроме указанных путей выполнение бюджета примеры смешанной системе (Италия)

. Преимущества:

-. Государство собирает все доходы и согласно росписи перечисляет средства независимо от поступлений

-. Государство перечисляет субсидии, остатки средств инвестирует

-. Управление денежной массой, гибкость и четкое распределение функций принадлежит государству

-. Упрощается процедура контроля, уменьшаются риски, нет кассовых разрывов

-. Предварительный контроль

-. Следующий контроль

Каждый муниципалитет рассматривается как независимая единица в режиме автономии финансового управления. В случае отрицательного баланса требуется привлечение средств банка, а это соответственно, уплата процентов

Некоторые страны с целью управления местными средствами органы местного самоуправления могут создавать местное казначейство за счет средств местных бюджетов, или заключать соглашения с федеральным органом на обслуживание (например,. Россия).

Казначейское обслуживание имеет ряд преимуществ:

– эффективность использования бюджетных средств

– предварительный контроль

– единственный методологического подход

Необходимо разработать концепцию казначейского обслуживания, определив права и полномочия каждого из участников. При этом необходимо не допустить нецелевое использование, неэффективное размещение закажут лень, то есть обеспечить всю полноту контролю.

Источник: http://uchebnikirus.com/finansu/mistsevi_finansi_-_suntsova_oo/byudzhetniy_protses.htm

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования.

В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения.

В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров.

Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4).

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта.

Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности).

Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия.

Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно.

При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы.

Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом.

Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода.

Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

2. Фаза выполнения.

3. Фаза завершения.

Источник: http://indbooks.in/mirror1.ru/?p=297151

Управление бюджетированием

Бюджетный цикл

В любой системе бюджетирования могут быть обнаружены недочеты, влияющие на принятие управленческих решений. Но при правильном подходе к управлению бюджетированием ситуацию можно поправить. Для этого необходимо обеспечить взаимосвязь среднесрочных и текущих бюджетов, повысить точность планирования, сократить сроки бюджетного процесса и добиться прозрачности распределения затрат.

Используйте пошаговые руководства:

Секретами управления бюджетированием делится практик. 

Действовавшая в нашей компании вплоть до 2010 года система бюджетирования не являлась в полной мере управленческой технологией. В связи с длительностью бюджетного цикла данные быстро становились неактуальными.

Из-за того что в компаниях группы использовались разные форматы и аналитика среднесрочных и текущих бюджетов головной компании и дочерних обществ, их было трудно сопоставить. Не имелось и единой прозрачной схемы распределения затрат, а укрупненные показатели сужали возможности для проведения анализа.

Все эти проблемы бюджетирования оказывали негативное влияние на принятие управленческих решений. Расскажу, как нам удалось изменить ситуацию.

  • Обзор типичных ошибок в системе бюджетирования

Управление бюджетированием. Решение 1 

Ранее планирование и сбор фактических данных осуществлялись в разрезе основных функциональных имущественных комплексов и направлений деятельности. Ответственность руководителей подразделений дочерних и головной компании за их результаты не была четко разграничена и закреплена. Аналитика управленческого и бухгалтерского учетов в разрезебизнес-подразделений зачастую не совпадала.

Персонализация ответственности за результат

Чтобы исправить ситуацию, мы реализовали следующие меры:

1. Разработали унифицированную модель финансовой структуры группы компаний (см. схему), выделив из множества подразделений «дочек» обособленные типы ЦФО, похожие по специфике деятельности и бизнес-процессам (например, топливозаправочный комплекс, газонаполнительная станция, автотранспортная служба и т. д.).

CХЕМА. Модель финансовой структуры

2. Установили для каждого типа центров финансовой ответственности основные показатели деятельности, определили их руководителей, закрепили контролирующие ЦФО более высокого уровня в дочерних и головной компаниях.

3. Разработали и утвердили на основе модели финансовой структуры индивидуальные финансовые структуры дочерних и головной компаний, содержащие в общей сложности более 900 ЦФО.

4. Привели в бюджетных моделях указанные центры финансовой ответственности в полное соответствие с элементами справочников 1С «Подразделения организации» дочерних обществ и головной компаний.

Теперь ответственность за достижение результатов деятельности ЦФО и бизнес-направлений четко разграничена и персонально закреплена за руководителями ЦФО. Это позволило вывести на новый качественный уровень планирование и исполнение целевых бюджетных показателей, повысило бюджетную дисциплину.

Управление бюджетированием. Решение 2

Ранее бюджетирование было прерогативой в основном специалистов финансово-экономическогоблока дочерних и головной компаний. Участие других функциональных подразделений в бюджетном процессе было незначительным.

Вовлечение в бюджетное управление

В настоящее время общее количество сотрудников, непосредственно вовлеченных в бюджетирование, составляет более 170 человек.

Помимо финансово-экономической службы в бюджетном управлении участвуют специалисты различных функциональных подразделений (коммерческая, инженерная, кадровая службы и др.

), которые несут солидарную ответственность за результаты деятельности курируемых ЦФО и направлений бизнеса.

Руководители функциональных служб компаний стали более оперативно и скоординированно взаимодействовать между собой в рамках бюджетного процесса. Определив порядок взаимодействия самих ЦФО, удалось повысить качество бюджетных данных, сократить сроки бюджетного процесса и улучшить результаты деятельности ЦФО и бизнес-направлений.

Управление бюджетированием. Решение 3

В начале развития системы управления бюджетированием методология управленческого и бухгалтерского учета не соответствовали друг другу, отсутствовали единая аналитика и алгоритмы формирования себестоимости.

Не было единого регламента с подробным описанием основных правил и порядка бюджетного процесса.

Положение о бюджетировании – единственный на тот момент документ, который в общих чертах описывал принципы бюджетного планирования и формирования фактических данных – было малоинформативно.

Сближение методологии учетов

На первоначальном этапе мы внедрили во все учетные системы компаний группы ключевую аналитику управленческого учета: статьи затрат, прочие доходы и расходы, подразделения организации, номенклатуру, номенклатурные группы, инвестиционные проекты, ресурсы/склады и др. Кроме того, определили и стали применять единые алгоритмы формирования себестоимости в бухгалтерском и управленческом учете.

Все разработки зафиксировали в новом бюджетном кодексе компании, который включает основные принципы бюджетирования, описание финансовой и бюджетной структур (совокупности бюджетов компании), методологию формирования бюджетов и их согласования, пошаговое описание бюджетного процесса, положение о бюджетном комитете и др. Также в отдельном документе описали единый для всех компаний группы порядок автоматического сбора и передачи фактической информации из учетных систем 1С в бюджетную модель.

При этом мы разработали автоматизированный мониторинг этапов бюджетного процесса в рамках годового бюджетного цикла, который дает ясное представление всем участникам о конкретной последовательности действий, сроках и конечных результатах.

Благодаря тому, что планирование, прогнозирование и формирование фактических данных во всех компаниях группы осуществляется по единым принципам, мы всегда можем сопоставить планируемые и фактические показатели в рамках одной компании, а также однотипные данные между разными компаниями холдинга.

Управление бюджетированием. Решение 4

Бюджетирование мы долгое время осуществляли в несвязанных табличных формах Excel, что значительно увеличивало риск возникновения ошибок и повышало трудоемкость формирования бюджетов.

Инвестиционная программа, бюджеты головной компании и дочерних обществ имели разные форматы и аналитику. Отсутствовала связь бюджетных моделей по внутригрупповым операциям.

В бюджетах содержалось минимальное количество аналитик, что не позволяло проводить качественный и детальный анализ деятельности компаний.

Автоматизация бюджетирования

Решение проблемы 3 создало необходимые условия для реализации на базе программы IBM Cognos TM1 бюджетной модели, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных бюджетных модулей, позволяющих автоматически передавать данные из среднесрочных бюджетов (инвестиционных программ) в текущие бюджеты, а также между текущими бюджетами по внутригрупповым операциям. При этом мы стали формировать в программе бюджеты по функциональному признаку (функциональные бюджеты) и в разрезе ЦФО (операционные бюджеты).

Расчет себестоимости стал прозрачным благодаря использованию специальных таблиц — матриц распределения затрат.

Бюджетные расходы с наибольшей долей теперь планируются в отдельных приложениях («Персонал», «АвтоТранспорт», «Имущество»), представляющих собой полнофункциональныеинформационно-справочные системы со значительной степенью автоматизации расчетов. Такие бюджетные показатели, как расходы будущих периодов, амортизация, налоговые платежи и др., формируются путем автоматической обработки выгрузки данных существующих справочников учетных систем и ввода дополнительных параметров.

Появилась возможность автоматического формирования фактических данных в минимальные сроки после «закрытия месяца» в учетных системах компаний. Это позволяет ежемесячно экономить в целом по группе компаний около 320 чел./ч, которые раньше непродуктивно тратились на ручной сбор и перенос данных из учетных систем в бюджетную модель.

Полностью автоматизирован и процесс подготовки бюджетных форм для план-фактанализа. Предусмотрены гибкие настройки выбора базы сравнения (утвержденный план, прогноз и др.), контроля границ абсолютных и относительных отклонений.

Достоинством автоматизированной бюджетной модели является ее «аналитичность»: в ней приводится плановая и фактическая информация по более чем 40 аналитическим признакам.

Теперь руководители ЦФО с легкостью могут определять очевидные зоны неэффективного использования ресурсов, формировать и контролировать исполнение мероприятий по их устранению и повышению результатов деятельности компаний.

В бюджетных формах по каждому аналитическому признаку имеется возможность ввода различных текстовых комментариев с пояснениями и расчетами ко всем планируемым бюджетным показателям.

В результате автоматизации бюджетирования повысились мотивация и заинтересованность при работе с бюджетами у вовлеченных в процесс сотрудников, что положительно сказалось на выполнении целевых показателей деятельности компаний группы.

Управление бюджетированием. Решение 5

Согласование и утверждение бюджетов было трудоемким, рутинным и итерационным процессом без жесткой его регламентации и с использованием бумажных носителей.

Сокращение объема рутинных работ

Вот как нам удалось четко регламентировать бюджетный процесс и значительно сократить временные и трудозатраты на всех его этапах за счет снижения объема рутинных операций.

1. Разработали и внедрили формы матричного согласования и утверждения бюджетов и результатов план-фактного анализа. Это решение позволило нам полностью перейти на электронный формат согласования и утверждения бюджетов в программе IBM Cognos TM1. Теперь в процессе планирования бюджеты всех дочерних компаний последовательно проходят четыре этапа:

  • формирование бюджетов ЦФО;
  • их согласование бюджетным комитетом «дочки»;
  • согласование бюджетов дочерних обществ в центре финансовой ответственности головной компании;
  • утверждение бюджетов бюджетным комитетом головной компании.

При этом мы можем проводить подробный мониторинг процедуры согласования и утверждения бюджетов со всей ее историей.

2. Начали использовать сценарные условия бюджетирования (СУБ) с гибкой настройкой параметров для контроля бюджетных ориентиров.

Эти ориентиры задает головная компания перед началом бюджетного планирования, и только при их выполнении «гарантируется» согласование бюджетов вышестоящими руководителями ЦФО дочерних обществ и управляющей компании.

Однако в случае несоблюдения сценарных условий компании группы не могут получить согласование своих бюджетов, содержащих контролируемые бюджетные показатели. Таковыми могут быть, например:

  • наличие чистой прибыли по итогам года;
  • прирост объемов реализации газомоторного топлива и нефтепродуктов;
  • доля расходов в валовом доходе топливозаправочных комплексов;
  • доля маркетинговых расходов в выручке от розничной реализации;
  • прирост среднемесячной заработной платы и др.

В результате временные затраты на согласование и утверждение бюджетов нам удалось сократить более чем в три раза. Стало возможным сформировать и утвердить бюджеты всей группы компаний на следующий бюджетный период в трехмесячный срок (с сентября по декабрь текущего года).

  • Как работает система бюджетирования, ориентированного на результат

«Изюминкой» данного проекта стало создание основы для последующей разработки системы оперативных управленческих отчетов на базе программы IBM Cognos BI, которая предоставляет руководству компании уникальную возможность получать необходимую управленческую информацию в онлайн-режиме с использованием мобильных устройств и приложений и всегда держать ситуацию под полным контролем.

ОБ АВТОРЕ:

Илья Тараба, директор по инвестициям ОАО «Газпром газэнергосеть», лауреат премии «Финансовый директор ’2014»

Общий страж работы в сфере корпоративных финансов — 12 лет. В ОАО «Газпром газэнергосеть» с 2005 года. Значимые проекты — формирование методологии управленческого учета и отчетности, автоматизация бюджетного управления и пр.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ:

ОАО «Газпром газэнергосеть»

Год основания: 1999.

Сфера деятельности:нефтегазовая промышленность.

Основные факты: владеет крупнейшей сетью АГЗС (более 200 ед.) и газонаполнительных станций (около 30 ед.). В структуре 13 дочерних обществ.

Источник: https://www.fd.ru/articles/157261-kak-povysit-kachestvo-planirovaniya-v-kompanii-i-sokratit-byudjetnyy-tsikl

Бюджетный цикл

Бюджетный цикл

Что такое бюджетный цикл? Описание и определение понятия.

Бюджетный цикл – это период времени, за который выполняют такие операции: составление и планирование для предприятия финансового плана и для каждого егоподразделения в отдельности на определенный период, контроль над его исполнением и оперативный анализ, корректирование и пересмотр отдельных бюджетных статей.

В идеале бюджетный цикл должен непрерывно длиться, а именно окончание анализа выполнения бюджетного финансирования отчетного периода должен совмещаться с началом разработки бюджетного финансирования следующего периода.

Рассмотрим, более детально, что значит  бюджетный цикл.

Суть бюджетного цикла

Бюджетный цикл – период времени от начала первой стадии бюджетного процесса, то есть составление сквозного бюджета до завершения 3-ий стадии план-факт анализа исполнения бюджета.

Длительность бюджетного цикла зависит от:

  •  специфики хозяйственной деятельности предприятия,
  •  технической оснащенности финансовых служб и других факторов.

При составлении бюджетов могут устанавливаться такие сроки:

  1.  срок не позднее которого каждый центр финансовой ответственности должен представить свой бюджет в службу занимающуюся рассмотрением и последней консолидацией,
  2.  срок, в течение которого руководство компании, соответствующая служба или отдел осуществляет согласование и утверждение бюджетов подразделений и бюджета компании в целом.
  3.  срок, до которого должны быть составлены сводные бюджеты компании, утверждены и доведены до соответствующих структурных подразделений бюджеты различных уровней.

Бюджетный цикл – это совокупность всех мероприятий по формированию бюджета организации (предприятия).

Структура бюджетного цикла

Делится бюджетный цикл на два основных этапа:

  •  подготовка к процессу бюджетирования;
  •  собственно процесс бюджетирования.

Подготовительный этап состоит из:

  •  построение стратегических направлений предприятия;
  •  четкий и точный анализ внешнеэкономической среды;
  •  определение бизнес-направлений и стратегических ориентиров предприятия;
  •  определение нормативов внутри предприятия (организации).

Стратегическое планирование охватывает первые три подэтапа бюджетного циклаи очень часто оно сводится к составлению бюджета предприятия на будущий год. Часто это обьясняетсястихийными изменениями внешней среды, то есть изменениями в законодательстве страны.

В таких ситуациях стратегическое планирование просто теряет свое значение.

В современной экономике очень часто стратегическое планирование сводится к управлению предприятием в постоянно меняющихся экономиченских условиях и в определении цели и обязательного соответствия этой цели ресурсам, которые имеются в наличии.

Для всех стратегических целей есть определенные критерии:

  •  достижимость;
  •  соотношение с конкретным сроком достижения;
  •  измеримость;
  •  конкретность.

Второй подэтап бюджетного цикла — это формирование прогнозов для определения факторов, которые непосредственно влияют на сегодняшнее развитие предприятия, а также на его будущий рост (обычно это факторы внешней среды ). Утверждается план макроэкономических показателей бюджетным комитетом, который создается специально (как контролирующий орган) для управления бюджетным процессом. К макроэкономическим факторам относятся прогнозы:

  •  ставки рефинансирования;
  •  валютных ставок;
  •  уровня инфляции.

:   Бизнес-план магазина обуви для детей

Существуют также и неэкономические факторы, например такие:

  •  законодательные;
  •  конкуренции;
  •  политические;
  •  рыночные и т. д.

Очень важно этой группой факторов не пренебрегать, так как именно от них часто зависит больше, чем от экономических факторов.

Следующий этап – собственно процесс бюджетирования. Именно на этом этапе происходит планирование по всем сферам деятельности предприятия (организации). Тут же выбираются наиболее приоритетные направления деятельности компании.

Также на этом этапе производится закрепление данных, которые уже имеются. Эти данные вносятся в единый генеральный бюджет, корректируются по мере необходимости. Затем, после расчетов выводится финансовый результат и остаток денежной наличности на прогнозируемый период.

Значение бюджетного цикла

Таким образом бюджетный цикл – это определенный период от первой стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

На заключительной стадии бюджетного цикла проводится анализ исполнения сводного бюджета. Его еще иногда называют план-факт анализом, так как при его проведении идет непосредственно сравнение плановых данных и фактических , а также проводится анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Точно также, по такой же схеме могут осуществляться текущие (промежуточные) корректировки внутри кварталов, когда бюджетный цикл составляет один месяц.

Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле.

Таким образом, стадия план-факт анализа является одновременно и начальной, и завершающей в бюджетном цикле, так какс нее начинается составление бюджета следующего периода и ею же заканчивается очередной бюджетный цикл, который соответственно представляет собой неразрывный процесс перехода от бюджетирования одного периода хозяйственной деятельности к следующему периоду.

Подведя итог, можно отметить, что процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

  1.  планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям, суммирование коллективных проектных предложений;
  2.  разработка проекта бюджета;
  3.  рассмотрение разных вариантов плана и внесение необходимых корректив;
  4.  окончательное планирование и проектирование обратной связи, учет меняющихся условий.

Деятельность государства от начала составления государственного бюджета до утверждения отчета о его исполнении длится около трех с половиной лет, и этот срок называется бюджетным циклом.

Весь бюджетный цикл делится на стадии бюджетного процесса: стадии составления, рассмотрения, утверждения бюджета, стадия исполнения и заключения бюджета и стадия составления и утверждения отчета об исполнении бюджета, которые периодически сменяют одна другую. Сам бюджет действует в течение одного года с 1 января по 31 декабря.

В соответствии со статьей 242 Бюджетного кодекса Российской Федерации финансовый год завершается 31 декабря. Пределы бюджетных обязательств прекращают свое действие 31 декабря текущего года. Принятие денежных обязательств после 25 декабря уже не допускается.

:   Заявление на отпуск по уходу за ребенком

Мы коротко рассмотрели бюджетный цикл.

Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

  • Коммерческий риск
  • Действия конклюдентные

В отличие от идеи открыть в Камбодже собственный бизнес, работа в данной стране интересует только немногих иностранцев. Да и возможности

Источник: https://kredfin.info/byudzhetnyy-cikl.html

ovdmitjb

Add comment